区域分支机构处于虚设状态：金云虽然设立了区域销售主管，但实际上对各地的市场缺乏有效的管理与掌控。 金云最初的解决方法和困惑 面对着销量的停滞，金云陷入了困惑：为什么该做的都做了，业绩还是没有改善？常言道：无因不痛，肯定还是在哪一个环节上出了问题。于是，从2003年开始，金云先后尝试了各种方法进行市场突破。 一、第一次尝试：以零售市场渠道为核心 策略： 曾经金云认为出现销售停滞的问题主要在于产品的市场定位和营销推广的模式不对，使得产品在市场上特点不突出，必须进行调整。 于是，在2003年金云确立以高档产品为主的产品组合策略，开发了一系列的新产品。新产品放弃普通的塑料袋包装，采取透明玻璃罐包装强调品质和品牌形象，以此区别于目前充斥市面的 众多雷同产品，企业希望由此能够将金云榨菜的价格提升上去。 在对新产品进行推广时，弱化批发市场，而将主要精力和资源集中于零售市场，在终端进行充分的展示，让较高的价格仍然能被消费者接受。 策略分析： 从理论上说，以上策略的调整是正确的，但实际上却要面临以下困境： 以零售市场为主要渠道，需要解决4个问题―― （1）零售商费用太高，如何衡量零售渠道的投入产出比？渠道网络成员随意向企业伸手，不断加码的各种费用以及各种要求，大大增加企业营销成本及经营风险；高昂的进场费用、开户费、条码费等，使得商超的进入门槛提高，新开发零售终端成本不断增加。 （2）零售商操作太烦琐，如果没有日常跟进，靠自然销售是绝对行不通的。进行零售市场推广需要一支专门的理货和促销队伍，同时也需要设置驻外办事处，那么这些人员所需的工资和日常管理费用等大量开支如何解决？ （3）商超的帐期特性，也使得金云无法大量进入终端，做越多的商超，企业现金流就越小，越做越难！ （4）零售商操作太复杂，管理零售商和经销商有何本质区别？从送货到结款到底涉及多少环节？ 二、第二次尝试：从批发市场入手，再做零售市场 策略： 1、开发专门做批发市场的产品，单独确定一个副品牌。根据批发市场畅销的品种、规格和包装，选择2、3个品种和60克以内的包装规格开发新产品。 2、以大力度返利的方式将副品牌的销售价格变相一放到底（在旺季前一个半月实施）：当前金云适合走批发市场的产品价格最低为**元/袋（出于为企业保密考虑，相关数据不便透露，下文全部用**代替具体数据），毛利为**%，市面上同类产品的最低价位为**元左右，如果将毛利的**点作为费用放给经销商，相当于变相降价为**元，以此来赢得市场的追捧。（当初设想，这是一种长痛不如短痛的做法，但是风险很大，必须要另外采用一个副品牌，然后在渠道中以副品牌带动主品牌。） 3、加大市场的推广力度：设置驻外办事处，扩招销售人员，借助经销商的力量开拓市场。 4、改变经销政策：取消代销政策，调整为以现款交易为主、给予适当铺底的销售政策。 5、以二类地级城市作为重点市场区域，一是容易在市场上形成声势，二是可以减少市场推广的费用。 策略分析： 以批发市场为主要渠道，需要解决4个问题： （1）该阶段最困难的事情就是开发新客户，因为经销政策已经改变了，老客户自然不愿接受，而新客户则嫌产品价位偏高而不愿合作，而他们提出的铺底或3个月帐期的要求，公司也无法接受，因此在很长一段时间里整个销售工作进展较慢。在食品市场中，经销商真正关心的其实并不是交易制度，而是其经销的产品能否在最短的时间里卖出去，这就取决于产品的价格、品牌、产品特点和推广思路；在目前的阶段，金云的产品在价格和品牌上并无优势，但是产品在外包装上较有特点，同时又通过销售人员向经销商详细灌输了我们的市场定位策略和推广思路，使他们在一定程度上认可了我们的专业能力，于是我们就争取到了合作机会。 在坚持了近2个月后，山西、重庆、安徽、浙江等四个市场开发了7家新客户，全部是现款交易但要货量并不大。 （2）行业内产品同质化更加严重，竞相压价，利润空间越来越小，微利甚至无利，在企业的财务数据中，“费销比”变得沉重而畸形，销量成长的背后是高昂的营销费用不断攀升。 三、第三次尝试：以内部的团队管理为核心 策略： 在经历了前两次尝试后，金云邀请某专业的咨询公司为其出谋划策。该咨询公司认为金云在市场上无法实现销量突破是由于企业团队以及营销管理存在着严重的问题，并提出了四大组织障碍： 问题1、营销组织不健全（略） 问题2、销售人员专业技能有限（略） 问题3、销售手段单调（略） 问题4、营销专业化程度较低（略） 于是，该咨询公司针对以上四大问题对金云进行了大量的培训，设计了功能齐全的组织架构和规范的业务流程……然而，双方合作了几个月，企业的销售也并未出现明显的突破。 策略分析： 中国市场营销正在经历着巨大的变革，中国诸多行业已从过去的“传统的产品销售模式”向“品牌战略营销模式”进化。急遽变化的市场环境对企业的系统能力也提出了更高的要求，这些能力包括很多方面：市场整体规划能力、市场费用管控能力、渠道拓展及整合能力、经销商水平沟通能力、KA系统谈判能力、门店经营管理能力、促销活动策划及管控能力、团队培养能力、抗高压的能力…… 面对着如此复杂的系统能力要求，企业仅仅拥有一两块“长板”根本解决不了问题。因为“短板”实在太多，也没人知道怎么把这些板子箍成一个严丝合缝的桶。面对这些复杂的系统性能力的要求，金云相比之下，欠缺的实在是太多了。不管是通过引进管理还是空降人才的方式来提升都仅仅只能获得局部能力的提升。因此，仅仅希望通过提升内部能力获得市场上的突破则困难更大。 |
