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在这方面，对于灵思传播机构来说，你们认为非常重要的一点，一方面不仅仅是要看到绩效，而且也要强调整个的过程。对于很多的CEO，尤其是对于媒体行业来说，可能CEO要求找到有影响力的衡量工具，比如财务上的，或者是有关人们的偏好的测量方式，来看一下是否是有影响力的。所以我们可以做很好的规划，比如送出五千份以后可以测量，或者对于电视广告来说，可以进行一些小组的实验设计。比如针对不同的城市或者社区，把一种信息传递给其中一个地方，另外一种信息传递给另外的地方，之后比较一下结果。所以对于灵思传播机构来说，我认为一方面你们非常注重整个的过程，另外一方面也是有着非常好的测量的工具，能够看到客户所要求的是什么，能够加以满足。 《中国企业家》：请问谭总，中国传播业怎么样更好的与国际接轨?应该具有什么样的实力才能在国际上有更大的影响? 谭明：中国的文化是以结果去评价的。你很难在一个不相融的文化范畴氛围里谈论在相融文化范畴里面正确的东西。可能有点拗口，但是我的意思是，中国人崇尚整合，崇尚于按结构操作。这个我们作过反复的测量和考察，崇尚大规模，崇尚行业的第一名，敢于第一个去突破的人或者企业喜欢听刺激他们的故事。在这个过程中，在这种文化底蕴的范畴里，中国的智业如果不是按照这种模式走，我认为是很危险的局面了。我们自己有个愿景叫打造华系传播的领导品牌，我不去解释它，否则有做广告的嫌疑。这个意思是说，中国人要用中国人自己的文化所能的商业模式去在中国这个市场上操作。我认为这样成功的可能性会大很多。当然要输入国外的知识和技能帮助企业成功。 我再解释一下为什么中国以结果去评判的前提下我们要做什么。因为灵思有一个核心的理念是“所见即所得”。当我们为客户服务的时候，我们给客户所有的提案，使他们尽可能看到所有的结果。比如一个发布会，我们用所有3D提案的，这个做起来很难，但是做到之后会发现，很多的客户接受了。你必须要让我看到现场到底是什么样的情况，我认同了这个，再跟你现场的东西对比。对比的东西跟这个结合的比较紧密，一个好的商业模型就建立起来。其实中国的智业有浮躁的地方，在于大家总是去描述结果，而不是对结果做承诺。如果你要承诺了结果，并且把承诺的先期让客户看到，并且把它做到，那么我认为这个是中国智业未来的一个竞争的方向。 在这种过程中，跟国外以过程计费，比如按小时计费的，这种服务模式有差异。中国是按结果去计费，以这个为系统构建的商业模型，我认为叫做“华系”，我们以华系文化的价值观所整合起来的商业模型，未来我们要把这个输出出去。所谓输出结果不只是输出一些硬件产品，那是制造业。输出我们以结果为导向的所有的系统，用“所见即所得”的方法使全球认同中国文化领导出的商业模式走出国门，这是我们的愿景。未来中国智业的发展方向也恰恰应该在这个领域寻求突破。我们企业有600多人，每个人都担负一个使命，如何在做的过程中，每个人能把所见的技术得到的更透彻。如果大家都这么操作的话，我认为这个市场就非常好了。 在新媒体领域所见即所得会被诠释的更好，所以我看好新媒体。因为它不只是讲媒体的定位，它会讲媒体在消费者心目中的占位。因为消费者不断变化，变化的过程中更会锁定抓住消费者，并且用新媒体的方式告诉消费者。所以它也是迎合未来的主流。包括一些短信、彩信、论坛，中国比国外还流行，都是因为中国文化接受所见即所得的惯性。既然是智业，我们更应该研究我们研究出来的中国消费者的行为规范和操守去完成我们自己的发展。 补充一下，这里还有一个概念叫做“熵”，意思是说在市场动荡的状况下如何去协调处理整体的关系。这个市场越混乱，熵越高。这也是信息学的专有名词。我们最终的用户，对你们而言是读者，对我们而言是客户和消费者，整体市场的熵值在逐渐增大。以前靠大规模合作才能完成的结果，现在通过技术的变革，只用小范围的操作，小团队的配合就可以搞定，我一个人可以建个网站。现在只要一两个人就可以完成过去大规模合作才能完成的东西，所以每个人的创造性激发起来熵值也会加大。作为智业的话我们也只能用大规模定制化去完成我们为客户的服务。 菲利普·科特勒：我想提一个非常实际的问题，比如对于海尔来说，海尔公司在中国，在美国都进行业务的运作。假如海尔公司找到灵思，他们有一个有关媒体方面的问题想请灵思传播机构帮忙，比如帮海尔负责在中国媒体方面的工作。这时候还有一个工作是涉及到在美国的广告以及媒体的工作，是不是说应该让灵思和中国的另外一个企业组成合作伙伴进行在美国的广告呢?或者说灵思自己跟海尔说我们自己可以负责美国市场上的工作?或者说海尔应该找美国的一家广告公司或者是传播公司来负责有关自己冰箱、空调方面的工作?或者是说对于灵思可以作为中方的合作伙伴，找到一个国外的合作伙伴，比如找跨国企业进行合作。所以这里有一个问题，涉及到中国和国外的媒体的传播的时候，你们有什么样的选择。对于中国的传播企业来说，你们起到什么样的角色。 这里还要补充一个问题，在IBM进行重组之后，他们消减了自己广告所有的部门，之后请奥美公关帮助他们整合在全球所有的广告问题。假设像海尔、联想这样的企业，他们希望到全球进行运作，那么他们应该怎么做?是选择一家中国的传媒公司帮助他们?还是按照以往的方法选择不同国家的不同广告企业帮助他们? 谭明：我想先讲一下我们企业的发展过程，因为我们把它叫做“坊行司企”，坊是工作坊的这种。再往上是行，可以通过自己的小配套完成特定目标。再往上是公司，用一个公司机制它可以独立参与商业竞争。再往上是企业，企业会用一种非常复杂成型的系统去参与竞争。我们不敢说自己完全完成了企业的运转过程，但是以我们现在的规模，我们可以被叫做企业，这也是我们五年以前所定的战略目标。当我们在中国面对像联想、海尔这样非常优秀的企业的时候，首先不是要求他们一定要马上像IBM那样把他们的业务全部交给灵思，而我认为先要从根本上探讨两个问题：第一，我们自身是否有能力完成这样一种作业。我们对灵思历史的评价叫“四气”，第一个是运气，在刚开始做的时候接客户，能够把客户接下来服务。第二个是景气，这个行业在不断的发展，在发展的过程中，行业景气了我们自己自然有机会做更多的事情，会有更多的资源匹配。第三个是人气，企业再往大做必须众志成城，不断的找朋友。第四个是争气，换句话说中国的智业从整体的发展水平而言，我们没有办法跟大的企业相比，但是对于中国的企业而言，我们更加希望我们有一种作业能力或者机会再完成一个循环，就是从运气到景气、到人气、到争气，帮助我们的客户以及我们自身走出国门面对全球。 这里可能也有文化范畴的内容。像我们也做很多日本的客户、韩国的客户，他们核心的供应商都是他们本土的供应商，这可能是一种文化了。但是对于华系企业而言，可能更多的会选择全球性的供应商。当然本土的企业真能争气的话，真的做的不错的话，我们也希望有文化倡导，由我们为国内著名的华系企业提供我们这种整合的服务。这也是我们的一个愿景，我们希望能够伴随着中国企业往国外走的过程中，我们也跟着走出去。 关于国家营销 《第一财经周刊》：请教科特勒博士，我知道您曾经做过亚洲营销和国家营销的部分，我想了解的是，中国最近投入很多的人力、物力加大对外的宣传，重新塑造中国的品牌形象。您怎么评价中国政府塑造中国品牌走出去的这种努力?您认为中国在国家品牌营销的方面，还存在哪些问题?我们是应该办更多的大型盛会，像奥运会、世博会。还是办更多的外宣方面的工作?还是整合利用各种多媒体、各种介质呢? 菲利普·科特勒：就您所提出的这个问题，我觉得有包括两个问题，第一是如何构建中国的全球性的品牌，怎么来打造。第二个是如何使得更多的国外人士来了解中国。回答是这样的，您可以回顾在世界上的一些国家，他们其实没有太多的国际性的品牌，比如说印度、巴西、印尼，包括中国，都没有比较多的这样的全球性的品牌。但是令人比较困惑的一点确是，像瑞士、瑞典这样的小国家，他们的全球性品牌非常的多。但是我坚信一点，中国今后将拥有非常多的值得大家尊敬的全球性的品牌，比如海尔、联想这样的品牌。 这方面该怎么做?一方面可以使得更多的游客到此，我们组织一些旅游。可以组织一些商业的大会，可以游说国外的工厂，比如请美国的工厂到中国建厂。也可以邀请更多的人才，比如邀请意大利的服装设计师来中国做设计。因此我们可以动用一些资源，比如旅游局等等做一些游说的过程，向国外宣传我们是怎么样一个很好的投资地方。 对于中国来说，在构建自己国家品牌的时候也要考虑希望国外对你们的形象有什么样的看法。这样的看法通常是受到政治因素或者和人打交道的决定。要控制一个国家的形象很难，尤其是这个国家出现负面因素的话比较难做。大家可以做的，一方面邀请更多的游客到中国来，到北京来，他们就会发现北京给自己留下非常深刻的印象。北京不仅是具有悠久历史的城市，而且是一个非常有前瞻性的城市，大家可以看到有那么多豪华的酒店和非常漂亮的建筑物，他们的印象一改观肯定会回去跟自己周围的人说这件事。另外一个是要组织更多的会议，让大家都来感受中国的活力是什么。 还有一些大的事件的组织。就中国而言有一个非常好的事件，就是奥运会的举办。奥运会举办太成功、太辉煌了，这对于接下来的伦敦、芝加哥造成一种恐慌的心态，因为他们要办的跟中国一样好太困难了。所以我们可以借助于一些运动的盛事或者借助名人的效应来进行这方面的工作。像名人，包括中国非常有名的篮球运动员，或者有非常高的偶像形象的人，都可以做到。 企业应及时转向新战略 《中国企业家》：请问科特勒先生，我们读过您的名言，优秀的企业满足需求，杰出的企业创造市场。这次经济危机，以前被认为杰出的企业破产了，请问他们为什么不能满足需求创造市场呢? 菲利普·科特勒：我在这方面写过几本书，对于这样优秀的企业作出了明确的定义，大家可以去看一下，比如《寻求卓越》，或者怎么成为卓越的公司这样的书。大家可以看到，对于这些优秀的公司他们为什么几年之后却出现破产的局势呢?优秀的企业从开始到破产经历五个阶段：第一个阶段，这样的企业非常贪婪，自以为是，他们太骄傲、太自我，比如像通用汽车。第二个阶段，这样的企业决定自己非常的能干能做很多的事情，他们承担了太多的工作和责任。第三个阶段出现问题，但是这些企业却采取忽视或者不承认的态度。到第四个阶段，这个问题非常明显，公众已经知道了，就像通用这样的例子，之后他们采取一系列的措施，但是这些措施也导致他们最后破产。像这样的企业成为了成功的敌人，因为他们有太多的钱所以做错了事情，他们的发展是不审慎的。对于这样的企业我建议他们一定反省自己，要有人把他们震醒。比如对于通用来说，他们没有意识到日本车更可靠，也没有意识到支付太多的成本，也没有意识到新兴事物的出现，比如动力车的存在。 在我的这本新书《混沌时代的管理和营销》中提到一个词，这个词的中文版叫做“战略拐点”，换句话说，到了这个转折点或者拐点，你们必须要放弃以前战略的方式，要转向新的方式。比如像通用，他们继续保持原来的战略失败了。像你们有海尔很好的例子，他们原来是制造商，现在转成品牌打造的企业，因为海尔及时的意识到要制造东西很容易，但是他们更多的把精力放在有关品牌打造的管理方面，这是说他们及时转向了新的战略。 《中国企业家》：现在到处都是经济不景气的坏消息，另外一方面我们也发现在新经济的条件下，过去传统营销的手段都已经失效了。请问科特勒先生，在新的环境下怎么样在营销上从事半功倍变成事倍功半? 菲利普·科特勒：在经济萧条的情况下，消费者行为产生了变化，他们更多是做出基于价值的决策来转向选择较便宜的品牌，或者一般大众化的品牌。在这个时候对于企业来说，你们一定要有一些方法进行评测，要对自己所提供的产品和服务进行重新的塑造，来满足新的要求。你可以提供高价值的产品，这样的高价值可以通过两方面达到，第一是降低你产品和服务的价值，第二是增加一些新的益处，也就是说最好是有收益的方式做到这两点。同时也可以进行市场的调研，来看一下消费者现在以什么样的方式来选择你的产品。这样可以及时的调整企业的价值的诉求。 再补充几点。在营销的过程当中我们了解到一点，对于消费者来说他们做出购买决定的时候，通常不是理性的，而是出于感性或者社会方面的因素考虑所做出的。因此在消费者选择品牌的时候，我们要了解到这些潜意识的想法，比如我问一个人为什么买奔驰车，他口头上会说它的工艺很好，但是他是希望这个奔驰车会给人留下非常深刻的印象。换句话说，如果口头上跟顾客交流的话，他们一般告诉你的不是真实的想法。我们也做过这样的实验，让做实验的这些人戴上耳机，在给他刺激的信号之后我们可以知道在他的大脑中有什么反映。对于媒体来说我们更要了解这样的顾客行为，无论是广告还是媒体要注重顾客潜意识的行为。 我最近也出了一本书《营销3.0》，之前有《营销1.0》，1.0是指非常传统的旧有的理性的销售，比如买清洁器时，会告诉人们它可以帮助你起到最好的清洁效果。这是1.0的。对于2.0，我们会跟顾客说，你买的这个清洁器，当小孩用完的产品，它会清理的非常好。3.0，我们的角度出现转换，我们会跟人们说买这种清洁产品不会污染水源，不会对气候造成变化。现在我们所侧重的是这种人类精神的状态，而不是他们心理所想的东西。因为现在顾客更多的是关注作为企业是否关心社会型的问题。 |
