在中国VCD市场，最靓丽的当数爱多。这是一家依靠80万元起家、创办于1995年8月的公司，却在1996年以8000多万元拿下中央电视台广告电子标板第一块，从而走进了人们的视野。1997年爱多更以2.1亿元夺得标王，在央视演绎了香港影星成龙“真功夫”与李连杰“好功夫”的经典型“中国功夫”战。“中国功夫”替爱多打下了一片天地，VCD的产量从1996年的5万台，跃升到1997年的150万台，爱多成为中国VCD市场最响亮的品牌。 经过3年高速发展的爱多，企业规模大了，产品品牌响了，市场份额高了。如此辉煌的业绩，表明爱多已经登上了原质点的最高境界。它需要跃上新质点，并实现在新质点上的飞跃。然而，正欲向新质点跃进的爱多，却爆发了前所未有的“危机”。事实上，出现“危机”的并非爱多，还有三株、巨人、飞龙、太阳神……尽管“危机”爆发的方式并不相同，但所拥有的历史背景却有惊人的相依之处。 他们都陷入一个误区：名牌是广告打出来的，只要肯出高价做广告，就能创造出拥有较大市场份额的名牌。在很长一段时期，中国消费市场的现实是：在商品短缺时，有产品就有市场；在产品逐渐丰富，有广告就有市场。正是基于这样的认识，爱多、三株、巨人……相当的民营品牌，都不惜投入巨资，从中央电视台到街头小报，进行了全方位、立体式、密集型的广告轰炸，伴随着广告的是品牌知名度的迅速提升和企业规模的急剧膨胀，从而形成了这样一个思维定势：名牌不是“创”出来的，而是广告“打”出来的。然而这一切，在进入买方市场后，一下子就失灵了。试想一个名牌的诞生真能以如此简单的方式，在较短的时间内实现，这样的品牌能叫名牌吗？ 纵观进入中国市场的外国企业，都是规模很大的跨国公司，而快速的发展确实能够消化企业发展中的一些矛盾和风险。“造大船”、“快膨胀”成为新兴品牌共同的选择，如巨人盘算的“1995年10亿元，1996年50亿元，1997年1000亿元。”三株设定的发展速度是“1996年2000%，1997年200%，1998年100%，1999年50%。”到本世纪末“完成900亿元到1000亿元，成为中国第一纳税人。”事实上这些目标没有经过科学的论证，没有必要的组织保证，也没有强大的产品支持，显得苍白无力。往往是目标越大风险越大，目标越高跌得越惨。 而他们注重了尖峰传播创造，但忽略了对市场细分、目标市场、市场容量、用户需求、竞争对手、消费模式、产品定位、技术趋势、市场潜力等至关重要的经营指标。 表现出： 盲动性、理想性---对一些决策不是借助科学，而纯粹靠感情冲动，不假思索。在上海的一次会议上，胡志标谈超级VCD的市场容量时，竟宣称几个月内就达500万台。只在一夜之间，史玉柱就将巨人大厦“建”至70层。对市场的残酷性缺乏清醒认识和心理准备。如巨人的“三个三分之一”巨人大厦方案，爱多的“上下游借资”策略，都过于理想化、浪漫化。 二是欲望性、浮躁性---迷恋地寻找短期爆发的机会，企求一夜成名，震惊全球。尤其是在高速发展时，都雄心勃勃，发出“在10年乃至20年内跻身世界500强”的豪言，以至盲目追求速度，片面扩大规模，惟规模论英雄。企业总处于急躁、惊恐、狂热的不平衡心态之中，不能以平静的心态参与无休止的市场竞争。 三是崇拜性---一方面是崇拜自己，“过份强地自信总裁个人的智慧”，大搞一言堂，听不进也听不到不同的声音，在巨人、在三株、在爱多，全都个人说了算数，董事会、监事会都只是摆饰而已；另一方面崇拜成功经验，飞龙、三株、爱多等都将初期“成功模式”作为“一个万能的标准模式”错误地“大面积推广”或永远不变地打到底。 这或许就是一些昨日曾经辉煌，今日却黯然失色，步入绝境的根源所在。因此运用尖峰传播抢占制高点必须审时度势，恰如其分。 |
