LG中国战略全析 “在中国，ＬＧ不是韩国的ＬＧ，而是中国的ＬＧ。ＬＧ要成为成功的中国企业，而不是在中国成功的外国企业。”反复强调自己是中国企业而不是外资企业，LG可能是所有外资企业中唯一的。中国ＬＧ新任总裁孙晋邦在谈到中国市场成功之道时说，ＬＧ与其他企业的不同之处就在于它是以一个“企业公民”的身份融入了中国社会生活中。这实际上是LG把自己当成中国企业的另一种表述。 LG把本土化战略推向高潮的最显著标志是：4月23日，LG电子全球CEO金双秀携新上任中国区总裁孙晋邦等数十位高层集体亮相之时，正式对外宣布，LG电子（中国）有限公司将更名为中国LG电子有限公司。这被市场研究人士解读为“LG的脱胎换骨”。 “在中国，LG不是韩国的LG，而是中国的LG。”这话乍听起来好象是在讨好中国人，实际上却有着实实在在的含义。目前，LG已经在中国设立了至少19家工厂，4家研发机构，总投资额超过15亿美元，产业链结构已经相当完整。这意味着什么呢？意味着即使中国LG公司完全脱离韩国LG总部，也是一个完整型的企业集团（LG将这种产业结构称为“完结型事业结构”）。 国际化问题专家指出，未来三年内，跨国公司的大规模“本土化运动”将成为一种趋势。LG是走在最前面的一个企业而已，但是不久，别的企业将跟上来。他们认为，这是外资企业在中国的一个巨大进步。 事实上，LG对中国事业的布局是全方位谋略的，本土化不过是其整体战略里最耀眼的那颗星而已。应该说，除了品牌形象稍显不足之外，LG中国事业的“木桶”，每一块木板都是相当完整的，至少是出现了完整架构的雏形。 一般来说，构成一个企业市场地位的因素有三个层面：核心层面是核心技术及专利技术；中间层面是产品，包括功能品质，外观造型，价格等；外围层面是市场营销，包括广告宣传、销售网络建设、各种推广活动等。 （图三：决定市场地位的三重因素）
就核心层面即核心技术及专利技术而言，目前，LG已经基本确立了在全球范围内的强势地位，在中国这种地位也逐步确立。比如，LG是全球等离子电视销量最大的企业，同时也是全球拥有等离子电视核心技术及关键模块生产、供应能力的六大企业之一。今年，由美国《商业周刊》评选的“2004年度IT业界百强企业”揭晓，LG电子荣登榜首，以最大增长幅度、最快增长速度、最佳收益率等综合优势，一跃成为世界最佳IT（情报通讯）企业。是什么促成这一飞跃？孙晋邦认为原因有两个：一个是LG新产品研发的能力强大，另一个则是其革新的组织文化。 就中间层面即产品因素而言，LG的产品综合品质在索尼、松下、三星之下，在中国品牌TCL、海尔之上，也就是说，LG产品的市场支持力是足够的，不会因为产品力不够而制约其品牌和市场的发展。 就外围营销层面而言，一个企业的形象即品牌形象，是由这个企业的技术形象、产品形象、社会形象、推广形象四大因素综合作用的结果。所谓“社会形象”，就是指一个品牌所表现出的社会责任感，比如它关不关心国计民生，能不能遵纪守法等等。社会形象里面有一个十分重要的元素，就是诚信，讲不讲诚信，正在成为判断一个企业社会形象高下的重要指标。微软每年向社会捐助达到几亿美元，这个形象就很好，给人以“这是一个有道德良知和爱心的企业”的印象。目前，中国企业在这方面表现得都很平常，鲜有突出者。所谓“推广形象”，就是指一个品牌在广告宣传上给消费者留下的印象，以及在市场上的表现。市场经济被营销学者俗称为“注意力经济”，广告宣传和推广，是提请消费者注意的有效手段，但是，绝对不是唯一手段。我们说中国企业普遍存在“重营销，轻研发”倾向，其实指的就是推广形象比较强势，而技术和产品形象相对较弱。 （图四：四大因素综合构成一个企业的品牌形象）
一般来说，如果一个企业四大分支形象均呈良性发展态势，这个品牌的整体形象就是比较完整的，而且是强势的；如果一个企业的四大分支形象中只有几个形象是良性的，那么，这个品牌的整体形象一定是不完整的，而且不会很强势；如果一个企业的四大分支形象均呈现不良状态，那么，这个品牌的整体形象一定是负面的、消极的。 需要说明的是，如果上述四大因素中某一个因素表现特别突出，对于确立这个品牌的形象十分有用。最典型的例子是脑白金、红桃K、哈药六厂，这些企业的知名度（知名度是品牌形象的最低层面）很高，就是在“广告形象”这个因素上，表现比较扎眼。同样需要说明的是，这种因为某一个因素表现突出而建立的品牌形象往往是不稳固的，尤其是那些建立在推广形象的品牌。 也有技术形象、产品形象比较好，而其他形象相对比较弱的企业，比如华为。因为技术形象对于用户来说比推广形象更重要，所以，单一建立在技术形象上的企业比单一建立在推广形象上的企业更具有生命力一些。当然，这不意味着华为的品牌形象是完整而健康的。 我们一说到索尼、三星，总是感觉比较好，为什么呢？因为这样的企业技术形象、产品形象都比较强势，社会形象比较健康，推广工作做的也不错，所以，整体形象比较好。 LG：最善于和中国人打亲情牌 一般来说，能进入中国市场的外资企业，都是所在母国的优秀企业。许多外资企业来自发达国家，增强了中国消费者对其产品的认同感。但是，在中国消费者心里，对外资企业总有“外来者”的感觉，这种感觉使他们对外资企业产生天然的抗拒心理。所以，如何打破中国消费者的拒斥心理，是外资企业需要认真对待的问题。 在这方面，没有比LG做得更好的外资企业了。 “盈利当然是企业的目的，但是，如果将其作为企业的最终目的则未免有些狭隘。只有中国发展得更好，ＬＧ才能发展得更好。”这就是ＬＧ高层不断强调的观点。“十年来，ＬG一直怀着一颗真诚的中国心，把中国的社会事业当作自己的事情来做。”从1993年进入中国开始，ＬＧ就曾先后在教育、助残、体育、文化、环保及卫生等领域与中国相关政府部门和非官方机构展开多方面的合作。而发生在2003年4月非典时期的那一幕，尤其能取得中国消费者的好感。其时，ＬＧ发出“Ｉ Ｌove Ｃhina爱在中国”倡议，员工不分国籍捐款捐物，与中国同舟共济之心彰显。这在外资企业几乎是唯一的。2004年雅典奥运会期间，LG在全国各大媒体发布主题为“拼搏中国，辉煌雅典”的广告，也很能赢得中国消费者的情感认同。 把最好的产品带给中国 “我们与日本企业不同，我们总是把最优秀的产品带给中国。”金双秀说。 事实上，LG在中国的产品战略，是打造从核心零部件到整机产品都能够在中国生产、研发、销售的“当地完结型”企业。LG在惠州生产的光驱，已经做到全球第一；在南京投入生产笔记本电脑及等离子电视核心模块，是基于对中国发展前景的乐观；在天津工厂，2003年申请专利数目居中国第二位，仅次于华为。在PDP、LCD、笔记本电脑、手机等高端产品上进行如此大力度投入，是外资企业中不多见的。 这种把众多核心零部件和高端产品放在中国生产，是基于LG对中国市场重要性的基本判断。在LG企业战略里，中国是一个必须长处着眼的市场，要想最终胜出，必须从一开始就进行完整的产业架构。所以，虽然时至今日LG在中国仍未实现赢利，但是孙晋邦却信心十足，他说：关键是看谁笑到最后。所以，LG把过去的十年称为“积累期”，用十年时间进行积累，可见LG中国野心之大。因此，用“十年磨一剑”来形容LG中国战略再合适不过。 所以，从LG中国战略里，我们能清晰而强烈地感受到的一点就是：长处着眼。 在中国设立研发中心 TCL集团海外事业部总裁、TCL国际化领军人物易春雨博士，在他的“国际化梯次递进理论”中指出，国际化分为三个层级，最初级是产品输出，中级是生产与技术输出，最高级是文化和品牌输出。LG在中国的发展战略可以清晰地印证这一点。2002年，LG中国研发中心成立，目前研发人数在700人以上，计划2005年达到1400人。LG要想实现它的中国战略，设立研发中心，实现技术的就地转化是必由之路。产品本地化是指产品的设计与开发，要立足中国的要求。按照中国的思维方式和消费习惯来进行，最大限度地满足中国消费者的要求。生产本地化，是指零部件国产化。ＬＧ目前在中国的产品国产率已超过了90％，在不久后将实现完全国产化。 价格：与老百姓亲密接触 空调是唯一进入中国市场前四名的外资品牌，微波炉是惟一有能力与格兰仕抗衡的外资品牌。LG如此不俗业绩，与其价格策略息息相关。回顾2002年及2003年的空调市场，正是由于LG首先通过低价策略出其不意地突击市场，从而形成了销售上的快速提升，在某种程度上逼得国内空调三甲品牌海尔、美的、格力相应调低价格。在很多人眼里，LG是一个擅于打价格战的外资品牌。 LG中国区营销总裁姜升求说，在中国市场，LG采取的是“双管齐下”策略。对于年销售量在50万台以下的高端产品，因为领先的技术优势，不易被国内品牌模仿，走的是品牌路线，LG不会轻易在价格上作文章；对于那些在中国年销售量已经达到100万台以上的低端产品，如微波炉、空调等，则与国内品牌实施“短兵相接”，甚至直接参与到价格战当中。 在外国家电巨头看来，发动及参与价格战，是中国本土企业的专利，出于品牌形象和利润率考虑，一般对价格战持消极态度。但是，LG不这么认为。它认为，要想成为真正意义上的“本土化”企业，就必须按照中国企业的营销方式去做，不能做中国市场的看客。 事实上，近年来，外资品牌对价格战的态度也在悄悄发生变化。2003年初，松下微波炉一度卖得比格兰仕还便宜。而一向以全球家电顶级品牌出现的索尼，甚至于2004年6月份推出了比国内大多数主流品牌价格还低的29英寸纯平电视。所有这些均被解读为“洋品牌中国战略转型”。外资企业逐步认识到：虽然中国市场不甚规范，但是，失去这个市场损失会更大。2003年初，松下发出“失去中国等于失去世界”的警示！可见松下们已经深切地意识到中国市场意味着什么。在这样的认知之下，调整多年来一成不变的价格策略，放下身段和中国老百姓亲密接触，成为唯一选择。索尼的所作所为最能说明这一点。 |
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