另类的LG值得关注和研究 LG总给人以异样的感觉，这种“异样”就是它洋品牌身份下的另类色彩。 那么，LG的什么特质给我们造成了这样的印象？另类的LG对中国企业又意味着什么？ 笔者曾经和TCL海外事业部领军人物易春雨博士多次探讨中国企业国际化的问题。身经百战且理论修养极高的易博士在讲述TCL征战海外市场故事的时候，多次提及LG这个名字。易说：TCL在海外市场要想有所建树，首先要战胜LG。在易博士看来，LG的产品定位和品牌影响力是众多洋品牌中与TCL最接近的一个，因此，与TCL在海外市场的交锋最直接。 事实上，LG不仅已经成为中国家电企业征战海外市场的最直接竞争对手，随着LG中国战略布局的逐步完成，相信不久LG也将成为中国家电企业国内市场的最大、最直接竞争对手。这是由LG的整个战略属性决定的，而LG中国战略属性的最大特点就是“本土化营销”和“完整的产业链条架构”。三大主业综合得分远远高于中国企业的LG，一旦采取“以其人之道，还治其人之身”的策略对付中国企业的时候，我们不觉得可怕吗？ 事实上，LG空调和微波炉两种产品在中国市场的表现，已经说明了一些问题。2002、2003年的空调市场，由于LG首先通过低价策略出其不意地突击市场，从而形成了销量的急速提升，逼得国内空调三甲品牌海尔、美的、格力不得不调价应战。而LG微波炉则是国内惟一有能力与格兰仕抗衡的品牌。 LG中国区营业总裁姜升求说，LG在中国市场采取“双管齐下”的策略，对于年销售量在50万台以下的高端产品，因为领先的技术优势，不易被国内品牌模仿，走的是品牌路线，不会轻易在价格上作文章；而对于那些在中国年销售量已经达到100万台以上的低端产品，如微波炉、空调等，LG则实施与国内品牌“短兵相接”，甚至直接参与价格战。 因为中国企业无论在国际市场还是国内市场，都将不可避免地和LG交锋，这才是我们务必关注和研究之的重要原因。 LG：十年磨一剑 1993年，LG正式进入中国，但是，在过去的十年里LG在中国一直是亏损的。“我们用韩国的赢利补中国市场”，LG高层这样说。但是，这种状况正在改变，过去的十年是打基础的十年，现在到爆发的时候。LG高层多次信誓旦旦地说：LG所有的产品都要进入前三名，已经进入前三名的要进入第一名。如果单看目前LG在中国的影响力和市场地位，似乎这样的表达激情大于实质，但是，当我们深入而完整地研究了LG中国乃至全球战略之后，我们也许会改变这一认识，甚至会生出“可怕的LG”的感觉。那种感觉就象2004年雅典奥运会上跑10000米的邢慧娜，始终藏在跟跑者行列不显山不露水，到关键的时候却一冲而夺冠。LG有点邢慧娜的感觉。 用长达十年的时间来打基础，构筑中国市场战略，这并不是任何企业都能做到的，而LG做到了。LG对中国市场用功、用心之深，由此可见一斑。这很容易让人想起“十年磨一剑”的诗句。 长期以来，外资企业习惯于把自己当成中国市场的“插班生”，虽然口头上都在宣称“本土化”，但是，真正能够融入中国市场的并不多。真正的“本土化”有个四个衡量标准，那就是“生产经营本土化”、“科研开发本土化”、“管理人才本土化”、“市场观念本土化”。虽然越来越多的外资企业实现了中国本土生产、本土经营，乃至本土研发，但是，在高层管理者本土化方面做的并不怎么好，至于以中国企业的市场观念经营市场，则几乎为所有外资企业所拒绝。在他们看来，中国企业的经营思路有问题，为了市场可以不要利润。所以，他们在经营中国市场的时候，看起来更象是一个看客、一个旁观者，有水土不服症状。 LG是融入中国市场最早也最深的外资企业。自1993年进入中国市场到2002年，LG逐年加大在中国的投资，除了目前的手机项目之外，家电产品、日化、化工、建筑材料等产业几乎都是这一时期上马的项目。到2002年成立中国技术研发中心，2003年动工兴建LG中国总部大厦，其“生产――技术――决策中心”逐步移师中国的发展轨迹相当明显，对中国的渗透越来越深。LG对中国市场的逐步深入，基于两个基本认知：第一，中国将是二十一世纪世界最大的成长市场。这也是LG集团会长具本茂的话，也就是说，LG对中国市场成长性持积极而乐观的态度。第二，基于中国市场的重要性和成长性，LG“不要把中国看成单纯的竞争对手，而要看成携手向前发展的伙伴。”具本茂要求属下“围绕这一认知制定LG的中国战略”。这实际上就是要求LG必须融入中国市场，而不是做这个市场的看客。 所以，LG自进入中国市场，就以“当地完结型”事业结构为目标，致力于建立从研发、生产、销售到服务的完整产业体系，对中国事业规划的前瞻性和长远性都是别的洋品牌所不及的。 |
