菲利普-科特勒：混沌时代的管理和营销

　　我们来看一下宝洁，宝洁是美国非常大的公司，他们确实要进行调整。但他们在考虑的时候发现营销的成本占据销售的25%，这就是为什么他们在清洁剂达到全世界第一，在牙膏等等方面都达到全世界第一名，可是宝洁公司觉得应该把营销的成本减少20%，他们采取了以下的行动，如果这个公司是全球性的公司应该尽量是本土化的公司，因为所有的营销工作都是在本土所进行的。比如你有非常著名的牙膏，你可能会就各个国家改变有关的包装，针对各个国家改变不同的口味，也可以改变牙膏的尺寸，使得大家能够购买的起。这之后的结果是你的成本上升了，这是因为你希望能够在当地的国家获得第一名的位置，宝洁说我们在这方面做的太多，在本土化方面做的太多，所以现在宝洁对于自己的广告进行了标准化，对自己的包装进行了标准化，以便把成本减少。他们同时减少了有关不同尺寸和口味的产品的提供。

　　当一个公司构建自己的品牌之后，你不应该去损失，使得它受到伤害。可是对于宝洁来说，清洁剂方面有八个产品，清洁剂就是装在盒子里的清洁的粉状物，有的是使清洁能力增强，有的是稍微好一点。他们放弃了其中的两种品牌，因为他们觉得这些方面做的有点过头了。之外他们也放缓了创新的进程，因为对于非常优秀的理念他们才推进，其他的就不关注了。因此，对于这样的一个公司，他们非常关注自己的调整，以便能够度过艰难的时光。我觉得大家不要太战术，而且要采取战略性的方法。因为对于你们的客户来说发生了什么样的变化，你要和客户一块发生变成，而且要在变化发生前作出调整。

　　我们也进行了研究，看一下顾客做的事情是什么。比如你们去调研你们的竞争者，他们也面对经济衰退，他们是否削减自己的预算。如果你的竞争对手削减预算的话，这时候你应该增加。你也可以去进行收购，你是否能够收购竞争者的资产，是否能够把他们的人才挖过来。之后再作出决策，来看一下在哪个市场上要扩大市场份额。你不能仅仅到处增加我的市场份额，应该抓到扩大市场份额最佳的地方在哪里。同时要考虑是否减少价格，降低价格。举个例子，当我从亚马逊网上书店进行书的订单的时候，亚马逊会告诉我自己支付运费，他通过提供这项服务减少了我支付的价格，通过这么做能够给客户额外的东西，能够吸引客户。有的时候你们也要增加自己的预算，营销的预算，通过这么做能够创造机会，而不是制造一些麻烦。通过增加也能够不断的在经济衰退的时候使得公司发展壮大。

我同事也要关注长期的发展，在第二和第三个时间段并不是短期马上可以做到的事情。当然我们可以采取很多的营销步骤，在经济衰退的时候可以加以采用。我们这里看一下对自己来说成本最高的是什么。对于财务来说，它可能对于营销的成本不太在行，它也许只能够控制工厂的成本，会计会告诉你怎么来做。但是如果你问他们，比如我要进行销售某个产品的时候成本是什么，如果提供回扣，如果提供额外的时间，那么最终使得我能够维系这个客户的成本是什么。你从财务部门是得不到任何回答的。你并不知道怎么削减、从哪得到资金的输入。还有一些步骤，包括你要明确有一些细分的地方，能够看有关的产品和品牌哪些是不奏效的。或者哪些分销商效率不高。有的时候汽车公司会告诉我他们的经销商很糟糕，每年只销售三辆汽车，但是却提供很多的服务，而且给自己的经销商提供大量的帮助，可是这个经销商却每年只销售三辆车。也就是说我们一定要明确这些效率不高的经销商在什么地方。

　　同时我们要进行营销的组合，更加的强有力。我认为你们在广告方面应该花的更少，应该更多的进行公关工作，或者说应该更多的举办一些盛事或者会议，也许更多的进行在线的广告，而不是进行离线的广告。换句话说，我们现在正在经历一场媒体的扩张活动，因为宝洁公司告诉我他们花了很多钱在线，如果在线的效率更高我们会这么做。他们不仅仅限于传统的媒体方法，现在我们正在等待有关的不同的网上广播或者其他方面的研究成果，他们做好了准备要不断的前进。对于传媒来说这也是我们应该关注的很大的问题，我们也能够向灵思这样的公司提供帮助。

　　在这方面可以提供整合传播营销，我们不希望单兵作战，我们不希望单独的媒体或者是公共公司的帮助，我们需要一个乐队，我们需要一个组合，他们能够为客户提供最好的服务，我们要重新考虑有关媒体方面的组合提供。

　　我们要花很多的时间关注现在的客户，而不是找新的客户。首先从现有客户开始，要保证他们的满意度。有的时候有人提出问题，如果必须要削减营销的预算将会保留哪部分呢?我的答案是这样的，首先要确保在市场营销调研方面花费一些金钱，因为这将会是一个关键。这将让你知道你的客户发生怎样的趋势变化，帮你识别一些机会。第二，你要有一些钱和预算，来了解你产品的特征将如何改变，你需要知道如何使你的产品包装、规格以及它的品位、味道更适合客户，在这方面能够使你做得更好。还要花一些钱触及到关键客户，因为这些关键客户占据很大的业务比重，并且不断的给最优秀的客户提供信息。你不需要发出信息触及到每个客户，但是毫无疑问核心客户是非常必要的。你还要花一些钱做消费者和贸易的促销活动，是因为人们想买便宜货，所以你必须要有促销活动，以便激起人们的兴奋感。接下来还需要有一些资金，如果有新的创新，这个创新会非常成功的话，你就需要投入这个研发。所以当你削减这些预算的时候，即便是在削减整体的市场营销，预算也需要为刚才所说的诸项活动保留一定的预算。

　　在市场衰退的时候有人问到底广告起到怎样的作用?我是这样回答的，如果像麦当劳或者沃尔玛这样有高价值的品牌，在衰退的时候仍然要花更多的钱在广告上，因为人们不断的看着你的品牌，可以继续消费。如果你的第一个品牌太贵，想开发低级一点的品牌，比如你生产的是时装或者是男士的成衣，一套衣服5000美元太贵了，你希望开发出2500美元或者更便宜的系列，所以有一些钱应该用于你们的广告，通过广告向公众介绍你的新品牌。第三点，你有一个非常令人激动的新产品，必须向市场进行沟通，让大家都知道，所以你也必须做广告。另外你也可以成功的进行广告，尤其是当你的竞争对手没有钱进行广告。这就意味着你的话语权会更大，你语言声音的比例会更大。在过去人家觉得你们的产品是很相近的，通过更多的广告可以购买更多的声音，也购买更多的头脑和心灵。也就是说大家会更为记住你的产品。如果你的竞争对手不能像你花那么多钱在广告，你可以增加你的话语权，增加人们对你产品的偏好。

　　当你可以证明你的产品总是更贵，但是它的质量总是更高，比如有一个品牌是生产纸毛巾的，他们是非常昂贵的纸巾，但是这家公司可以确保这个纸巾能够有更好的稀释力。事实上如果你考虑到它的稀释力更好，要比它的成本实际花费低于其他的品牌，这样的话所提供的也是物有所值的产品。有的时候一个产品的品类会从衰退当中获益，举个例子，以吃饭为例，你可以去餐厅，餐厅将会是非常昂贵的吃饭的方式，或者可以在家里做饭，在家里做饭会更便宜，但是会花费更多的时间。现在冷冻食品的消费在增加，为什么?因为它实现了二者的妥协。也就是说我用不着花那么多钱出去吃饭，而且也可以给家庭主妇节省做饭的时间。所以在这样的时代会出现这些产品，它们的销量也会提升。比如速溶汤，这些产品也会提高销量，因为它可非常快速简便。所以这些产品在衰退的时候应该增加它的广告。

　　我认为现在大家的任务是需要克服消费者对于购买的阻碍，也就是他的阻抗。举个例子，假设你生产的是汽车，而客户所喜欢的汽车已经在经销商那里，他很想买这辆车，但是他心理想或许再等等看是否降价，并不一定现在就买，由于现在经济衰退，觉得它会降价。如果你是市场营销人员，你怎么样回答这样一个问题呢?什么是最好的答案?这个答案就是，如果你买了这辆车之后价钱下降了，我们将会向您补差。也就是说在未来降价的话，降价的这部分会退还给你。第二个情况是，顾客愿意买这个车，但是如果失业了怎么办?最好的答案就是现代汽车，现代汽车说，如果你买了车之后失业了，我们将会给你退款收回这辆车。也就是说你可以无忧无虑去买车，不用担心买车之后失业的问题，因为他们将收回。还有一家公司生产男士成衣，其中一套衣服是200美元，他们说如果买了衣服之后失去了工作，你可以留着这件衣服，还可以把钱退还给你。这实际上是一种回报，我们可以理解你失去工作的状况。有些证据表明今天汽车的价格要比明天价格更高，加了价格不一定会继续下降，但是是处在底部，如果现在不买的话未来有可能价格会提升，而不是变得更便宜。所以这两种情况下我们都要分析人们出于什么原因犹豫不能购买。

　　总的来讲，假设你是一个顾问，你的职责是要展示一个公司应该在这样的衰退情况下采取怎样的优良策略，那么你就应该注意听。我讲了很多衰退的东西，但是即便衰退过去了，我们仍然会面临很多的增强的波动。我在这本书当中写到这样一句话，我们用了一个词叫做“混沌”，《混沌时代的管理和营销》这本书是在动荡的时代管理并且进行营销。我不能告诉大家很多的细节，但是可以告诉大家我的主旨思想。

　　在一开始我们有这样的想法，也就是说常态，换句话说，我们所说的正常状态。即便大家在常态下也会出现上下的小幅波动或者是一些迹象。它不是一种衰退，只是一种干扰因素。但是我们真正的想知道，什么样的事情有可能在未来会发生，我们希望去检测到一些动荡。这就意味着我们希望有一个预警系统。早期的预警系统使得我们可以看到在变化到来之前的一些势头和踪迹。举个例子，如果有两个麻省理工学院的工程师，他们在一个仓库里面工作，生产的是电池。他们认为他们已经提出一个解决方案，使得这些电池可以让汽车持续运行200英里，而你的公司现在发明出来的电池只能够供汽车使用45英里，你是不是应该知道这两个人正在做的事情呢?你这家公司是不是应该了解有这样的研究团体，他们在创造着一些“破坏性的创新”。所谓“破坏性的创新”指的是以更好的标准替代现有标准的东西。这是非常有趣的情况，比如在英特尔(0,0.00,0.00%)公司，如果竞争对手模仿了我们的芯片，使用我们十分之一的成本模仿我们的芯片，我们要做什么呢?英特尔的人说我们自杀吧，因为我们没有办法赢，如果竞争对手能够生产同样的东西，只用十分之一的成本没有办法赢的。但是有一个聪明的人说，让我们也搞清楚如何用十分之一的成本做的这个芯片，这就叫做持续的创新。也就是说你能够比竞争对手捷足先登，不要受到一些创新的震惊。如果你一直关注着变化就不会感到惊讶。还有一种是没有能力识别的动荡，也就是说我们不能想像出现哪些可能性，当然有两者，可以发现的和不可发现的，他们共同的创造一种混沌，你需要调整你的商业战略，使得混沌状况转向正常化。

　　有这样一个概念，我们称作“战略转折点”。在过去一切都很正常，有的时候有点波动，但是到了某一点之后，一个公司可能意识到他们过去的战略已经不再起效果了，这就是所谓的我们需要改变战略的时间点。如果你这样做的话，它会使你回到正常的有点波动的常态状态，你不用冒公司的风险。通用汽车公司在15年之前就意识到他们已经达到战略转折点，也就是生产重型的汽车不可靠了，这种策略在面临着丰田以及本田等等汽车公司侵袭的时候是不管用的。但是通用汽车公司希望改变却没有改变，这是他们的宿命。你的战略究竟能否起作用，它究竟是否是正确的战略?这个问题每家公司都会面对。举例来说，现在已经没有音像店，因为音乐大家可以从电脑等方式获得。有一个天才生产了这样的机器和机制，可以下载任何一本书，不管你在世界任何一个地方，想读哪本书，三分钟之内可以下载，而价格只有9.99美元，这本书在商店卖到15-20美元。给大家的建议是，这样一个做法将会彻底的杀灭整个的书店行业，所以这个行业当中的每一家书店都要面临这种威胁，他们必须要了解需要去改变怎样的战略。

　　一个早期预警系统的真正的优势是在这样一个图上展示出来的，(图)这里你必须要找到我们的客户、我们的竞争对手和我们的渠道发生怎样的变化，包括我们的技术，还有那些有影响力的人和政治以及法律体系发生怎样的变化。通常来讲，我们采取非正式的方式去研究，我们称作“商业情报”，我们希望公司所有的职员都能够仔细的倾听。但是我们希望能够采取系统性的、正式的早期预警系统来代替非科学、非系统性、非正式的方法，所以我们可以早期的知道有可能会出现什么样的坏消息，这是来自一本书，舒马赫所写的一本书叫做《周围的视野》，不仅仅眼睛要向前看，还要有余光，还要有周围的视野，要克服你的短视心理，不仅仅看到眼前的东西。在市场营销领域有个著名的词叫“营销短视”，有些公司太过集中产品，他们忘记更重要的东西，他们的产品将会被更好的产品而替代，比如算盘被计算器所取代，你不能有太窄的视角，这种情况下你必须要利用自己的余光进行扫射，用横向的方法进行联系，看看有哪些因素影响我们的企业。

　　我们还要看到另外一个方面，除了刚才所提到的预警系统，我们同时应该察觉有关的这些波动。可是还有些波动是不容易被察觉的。我们所要做的是情景的规划。换句话说，一方面要从业务的规划进行更多的规划，因为大部分的业务规划只是对去年的业务规划进行重复，在衰退的时代这个商业规划还是同样的，可是同样的时候预算更少。所以有些公司一方面是业务的规划，另一方面是或有的规划。我们要针对非常大的不确定性进行规划，如果不确定性发生要采取什么样的行动。比如你的公司也许担心一些技术蓬勃发展会伤害到你们的行业，你们没有一般性的业务规划，只有一种会有规划。这里我不想就此进行讲述，当遇到情景规划的时候，对于一个公司来说要进行设想，也许将来会有三种情景，一种是悲观的情景，一种是常态的情景，还有一种是乐观的情景。就每种情景我们要进行界定，如果这样的情景发生要采取什么样的行动。我所提到的悲观情景，大家可以想像对你的公司最糟糕的事情会是什么样的，也许一切都乱套了，竞争对手把成本降低、价格降低，而且出现了国外的新的竞争对手，大家可以考虑下最糟糕的情形。如果出现这些糟糕的情况怎么做呢?大家不要什么都不做，同时假设最好的事情是什么呢?也许会出现新的机会，你怎么利用新的机会投入资金呢?这一切都非常的激励人心，但是经理做这些事情的时候，他们的头脑会非常的开阔，同时大家并不知道什么样的情景会发生。

　　所以基本点是指你们根本不知道将来会出现什么样的情景，这里并不是可能性的问题，我要强调的是在风险和不确定性之间的风险。因为风险是可以控制的，这就是为什么有担保公司。但是不确定性不是这样。也许每一种情景有三分之一的情况会发生，但是这么想也没有帮助。我们要考虑的是你会面临什么样的情景，就每一种情景会有哪种最好的战略。这样的问题的答案在于你自己国家的文化、企业的文化，就公司来说无论发生什么情况都要确保自己的安全，所以我们把它进行了最小化的做法，我们要把自己所可能遭受的伤害降低到最小。即使出现了糟糕的情况，你们还是能够存活下去。

　　这就是一个公司非常谨慎的选择。顺便说一下，能够存活很长的公司，他们都是非常的神圣的。可是这并不意味着他们总是能够冒险，也许你们会决定什么样的公司他们赌博之后非常的幸运，他们接着赌博。因为当我们制定相关的这样的情景!有时候这种情景是非常乐观的。我们做这一方面的假设，我并不是说我知道什么样是最好的战略，因为我们不知道会发生什么样的情景。总之我们有一个非常舒适的区域。

　　最后一点，对我书中内容的总结。(图)这幅图提到我们可以审核自己的战略，同时进行评估，进行有关的实践以及系统方面的调整。我们需要新的技能，需要新的培训，需要对新的绩效进行评估。之后要执行战略，进行重新的循环。这里我不想讲细节，我只强调其中重要的一点，这就是对于你们公司的每一个部门来说，都应该能够告诉你如果他们必须要对自己预算削减的话，他们会削减什么。如果预算增加的话，比如有这样的机会突然出现，他们应该增加什么。

　　通常我会问各个部门的经理，如果你的老板把你的预算减少20%。这样的经理我会告诉他，不要削减这么多的成本，我会向他证明如果这样做是很糟糕的决定。可是如果确实你们的领导把预算减少了该怎么做呢?在混沌管理的系统当中，我们坚持对于每一个部门他们都应该清楚了解削减什么，他们也可以在情况好的前提下要求更多的预算。比如对于部门的经理，他跟老板说，老板如果你给我20%更多的预算，我能够使得销售量增加20%。可是如果减少钱的话，我可以通过增加我的工作向你进行回报。我把它叫做有灵活度的预算制作。这种预算的制作是非常灵活的，因为如果出现好的、不好的情况都能够非常快速的进行应对。对于整个世界来说变得非常有活力，新闻传播很快，无论是好消息还是坏消息。而且动荡更多，令人震撼的事情更多。因此每个公司都必须建立起一套系统，比如预警系统、情景规划系统以及灵活预算系统。他们要做好充足的准备来应对突发的事情。

　　我要再一次强调机会，因为对于公司来说，总会有一个盲点，他们总是对危险进行应对，但是战略公司不能够找到新的机遇在哪。所以有一种方法是我们能够加以利用找到新的机遇，这就是通过客户的调研。大家也许认为调研指的就是进行大规模的调查，可是我想提一下，我们还有一些新的方法。这些新的方法能够提供非常有洞察力的客户的调查，比如对于地理或者人口的调查，通常是由专家进行的，他们会在有关的种族或者人口进行调查。这样类似的调查是指，当一个公司会问一个家庭，你是否介意我们看你们怎么打扫家里，或者我们是否能够拿一个摄像机来，你可以做你的事，你可以在墙上扫扫灰，或者用吸尘器，因为我们公司是吸尘行业的，我们可以通过观察进行很多的改进，比如在清洁房间的时候我们可以找到什么方法更有效率。这种调研是在家庭进行的，比如看人们怎么去购物等等。

　　我们也可以在商铺进行调研，比如我们有一些品牌的经理人，他们是打造品牌的。可是他们并不去实地的调查。看一下店铺发生什么情况，有一个经理是为索尼公司服务的，他提到我们有非常好的广告，大部分的客户如果购买摄像机的话会买我们的牌子。这点很好，说明他们的规划在品牌打造方面非常的有力。可是日本客户本来要买索尼的，结果买了佳能，对于这个客户来说，他的意图发生了变化，因为可能性很多。比如佳能的产品性能更多，这是销售人员所指的，也许佳能产品的价格更低一些，也许这个销售人员通过销售这种产品，在促销佳能产品的时候可以得到佳能公司的奖励。或者是佳能产品的摆设能够激起人们购买的欲望。所以我们不仅仅只进行品牌的打造，而且要去商店看一下有关产品的具体情形。

　现在我们对于商店的行为有了更多的信息，有一个人是全球性的有关商铺行为的专家，他认为在商铺里面男士和女士的举止行为完全不一样，而且他也描述了我们进入到商铺具体的行为，比如美国的超市一般进入店里后会朝着右边拐，而且他也提出了有关产品怎么样进行摆设。总之对于营销人员，我们可以通过调研来进行。我们还有一些定量的研究，通过定量的研究可以帮助我们了解是否增加了品牌的知晓度，人们对于我们的品牌有更好的态度，更多好的行为，我们也可以进行有关广告的测试，有关新产品的测试等等。我们希望在调研小组当中得到良性的描述，我们要了解他们是否认可我们的产品。我们也可以找到一种新的方法，这里是指在消费者的行为方面发生了一些变革，原来我们认为消费者都是理性的购买者，比如太子能够使得你得到最佳的清洁能力，他们就会买太子，消费者相信你。可是现在我们发现这种理性的行为其实并不是具有最后决定性的力量。因为公司必须要在有关的品牌和公司之间增加一种感性的色彩，有的时候选择并不是理性的，我们要构建一种感性，不仅能够触及人们的头脑，也能够触及到购买者的心灵。