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大企业，不仅是自己的，还是社会的
自己嫁女自己却说了不算，这可能是朱新礼在并购案初期没有想到的。
任何企业，哪怕是纯粹的民营企业，做大了都不完全是自己的了。企业越大，知名度越高，与百姓关系越密切，它的社会公共属性就越强。更别说与国家利益、民族情感密切相关的企业了。
朱新礼跟许多企业家一样，可能从来没想过，自己企业的事怎么会由别人做主。朱新礼认为，从商业角度看，汇源发展到现在正是到了卖掉汇源最好的时机，他把卖掉汇源的原因解释成：“企业要当儿子养，当猪卖。”听得出来，他的话显然准备不足，有点像“被逼急了”的胡言乱语。
我们暂且不去讨论汇源并购案被否定的理由和依据是否合理和充足，企业做大了，老板说了不一定就能算，却是一定的。企业越大，就越是具备社会公共属性，承载着更多的社会责任，不能像小企业那样随意妄为。大企业的老板对此要有更深的认识，否则，像朱新礼这样，一心嫁女，结果没嫁出去，给女儿和自己都带来了伤害。
常态下的战略性把握
并购是一种理性行为，其结局无非有两种：并购成功和不成功，本来应该有两手准备。可是朱新礼善赌。
当年为从德隆手中赎回汇源，朱新礼向德隆提出“对赌协议”——要么你买我的49%，要么我买你的51%。一个星期，谁拿得出现金谁来买！
那一次，他赢了。
去年9月可口可乐宣布并购汇源后，朱新礼再次和一位认定他无法成功“卖身”的某大型央企老总打赌。
这次，他输了。
“批了我乐观其成，没批我也很高兴。”朱新礼曾经这样说。但他现在肯定笑不出来，因为他需要重新调整他的战略布局了。
朱新礼打算把厂房和生产线全交给可口可乐，让美国人去扩大产能，他的汇源则专门提供原材料，扼守住产业上游的咽喉，可口可乐果汁或者汇源果汁，管他叫什么，反正都是为自己“打工”。
但是朱新礼几乎没有去想并购可能被否，他已经为在商务部批准前启动了战略转型。也正因为其过早的企业战略调整，使自己失去了主动权。
并购被否直接导致的是汇源资本运作能力受限，而在果汁这样一个完全开放的竞争市场上，资本能力的削弱必然导致其竞争力的下降。
由于融资能力下降，汇源在做果汁生产销售的同时，兼顾上游的水果基地建设变得难以实现。
事实上，汇源果汁在出售失败后的第一时间就调整战略，暂停了约20亿元的数个上游投资项目而集中精力做营销。
可能朱新礼提前捕捉到了收购泡汤的信号。3月1日，朱新礼公布了一系列人事调整方案以及业务条线的重新布局。
向上游突破的战略因并购案被否已经受阻，现实决定了朱新礼目前在果汁行业的全产业链的价值战略模式中，哪一个链条都不能放弃，汇源需要强大的资金去覆盖整个长长的产业链条中的所有环节，这对汇源的资本和现金流的盘活与支撑能力是个严峻的考验。
这个被动从某种程度上说，是朱新礼自己造成的。做企业不是玩游戏，坏了重来。赌，可能避免不了，但是一定要“一颗红心，两手准备！”
在并购案中，为什么本土企业总是卖方？为什么我们能够把企业从无到有做出知名，却难以抗衡跨国巨头的威逼利诱，只好把企业卖掉？外资企业来到中国，“打得赢就打，打不赢就买”，为什么我们做不到？中国饮料行业的未来在哪里？
中国饮料行业的未来：要做大，再大；要做强，再强
胜利者，用什么感谢商业部
可口可乐把拿出来的钱又装了回去，没有失败，也没有胜利；汇源经历了冰火折磨，什么也没有得到，一番折腾损失不轻。那么谁是这场并购案的胜利者？显然，渔翁得利的是国内其他果汁企业。
商务部的裁决理由清楚地显示，禁止并购主要就是为了维护其他果汁企业的“生存空间”，即，将整个行业的利益应摆在第一位，避免失去了汇源，产生"一枝独大"局面。由此可见，除汇源之外的国内其他果汁企业，特别是牵手、农夫、华邦等几家比较知名的企业是最大的胜利者。看来这些企业要感谢商业部了，但是商业部像老母鸡似的保护并不是万全之策。中国著名电池企业南孚被国际风投大鳄摩根士丹利入股后几经增资易手，最后将所持股份卖给美国吉列公司，结果南孚落到了竞争对手手里。吉列公司不仅生产“Mach3”剃须刀，还生产金霸王电池。现在，南孚成了吉列的子公司。所以，中国国内饮料企业最好的感谢办法是把自己做大做强，再大再强！
整合资源，主动并购，一流企业的特征
本土企业为什么总是被并购？因为本土企业不足够大，企业规模与资金实力不足够强。从资金实力来讲，外资将本土企业收进囊中轻而易举。这与我国企业的发展历史短有关。但是我们别无选择，一定要设法把企业做大做强。整合资源，主动并购，是一流企业迅速做大做强重要路径。
资源整合能力是一切成功企业最重要的核心能力之一。一个企业能够从多大的范围、多高的层次、多强的密度去组织资源，决定了企业的价值创造能力和发展边界。从世界范围看，第一流的企业都具有超凡的整合能力，他们中的大多数是通过大规模的成功并购(包括跨国并购)而不是产品出口，才达到了现在的规模和地位的。包括并购在内的资源整合，是超越单纯市场竞争的高级竞争形式，善于整合资源和借势借力是一流企业共同的基因。
在食品业，法国达能就是个资本猎艳高手。是我们的对手，更是我们学习的榜样。
达能成立于1899年， 1970年由一间玻璃制造工厂逐渐转型成为一家食品饮料生产商。到1989年，达能成为欧洲第三大食品集团，年销售额达到74亿欧元。此后，达能继续通过并购的方式向欧洲以外的市场拓展，在世界各地广泛收购当地食品饮料行业优秀品牌，实行本土化和多品牌战略，即使在同一个国家的同一种产品上，也实行多品牌并存的战略。
目前，达能已拥有三十多个知名品牌，在全世界二十多个国家拥有自己的控股企业，市值已达400多亿美元，成为全球第三位的食品行业巨头。
达能在实践中渐渐形成了自己的产业成长模式：
一是果断转向朝阳行业，不断抛弃边缘产品；
二是在世界各地广泛收购当地优秀品牌，实行包容性的本土化和多品牌战略；
三是把自己定位为一家全球化公司，在任何一个市场上准确袭击国际竞争对手，而对本土的品牌企业则敞开大门、密切融合。
从上世纪九十年代初开始，达能带着支票来到中国，不断进入无龙头的食品品类领域，敲开一个个中国领先的食品饮料制造商们的大门。在饼干、调味品、啤酒、乳品、非碳酸饮品全面进入。2006年，达能以1.37亿美元认购了汇源果汁的期股，并约定达能在汇源果汁上市持有的股份不低于22.18%，在汇源果汁上市时，达能最终持有汇源果汁的股份为23.32%，成为中国最大果汁企业的第二大股东。
做高价值的企业
为什么可口可乐想并购汇源，而别的企业连被并购的机会都没有？为什么汇源在想卖的时候就会有人想买，并且开出令品牌之王都要掂量一番的高价？为什么有消息说，可口可乐又在打王老吉的并购主意？这一切全因为他们是老大，是最有价值的企业和品牌！
许多人说汇源卖便宜了，又有传言说可口可乐后来感觉买贵了，其实这些全无意义。并购，是实现自己战略目的的有效手段；并购，不是智者赚取傻子的博弈，而一定是双方各自看中了对方的价值，各取所需，是互惠双赢！
因此，做企业，扎扎实实地做，做出价值；卖企业，潇潇洒洒地卖，卖出高价！
如何将企业做出高价值，在自我发展的道路上，饮料企业应该把握以下原则：
1、集中精力做第一
地位决定价值，地位即在市场中的位置，如果你是品类第一，是品类的代表品牌，就值钱。汇源代表高浓果汁，王老吉代表凉茶，农夫山泉代表天然水，不可替代，价值就高。所以企业做市场，要集中精力首先在一个品类中成为代表，不可面面俱到，要善于发现有潜在市场价值的品类，占据它。
在大品类中已经有了强势品牌怎么办？进入细分市场做第一。统一发现，2000年以前的果汁市场只有一个概念，都在标榜自己的果汁如何纯，不掺水。统一发现了一个巨大的“非纯果汁”的细分市场，于是，统一“鲜橙多”上市了，没有打任何广告，销售收入高达10亿。巨大的成就令纯果汁企业们捶胸顿足，望尘莫及。
有实力的企业可以采用先跟进后抢先策略。娃哈哈在许多品类里不是第一个做的，但这并不妨碍她成功，她特别擅于在模仿中创新，后来居上。AD钙奶是乐百氏先推出来的，娃哈哈跟进时加上了“吸收”的概念；茶饮料是旭日升开创的，娃哈哈推出时省略了共性宣传，强调其个性“天堂水，龙井茶”；非常可乐模仿洋可乐，在二三线市场宣称这是“中国人自己的可乐”，等等。
2、传统名品是品类开发的宝库
我国地大物博，几乎每一个区域都有闻名全国的名品，大多数传统名品有品类无品牌，这是一座宝库，值得深挖。王老吉凉茶、九龙斋酸梅汤的成功值得饮料企业们借鉴。北京的豆汁、南方的红豆沙、绿豆沙、西米露等等，需求是现成的，谁率先抢占品类资源，谁就会成为品类的代表品牌，谁就有可能像王老吉一样成功。
3、多品类必须多品牌，一品一牌，一一对应，品牌专家化
食品饮料企业需要丰富的品类分摊渠道、终端及销售队伍成本，以此获得更低的价格竞争力。但是一般企业容易陷入品牌延伸的误区，一个品类的品牌成功了，就立即把这个品牌延伸到其它品类上。这样做的结果是，延伸得越多，品牌力就越弱；市场一旦出现专一品牌，延伸品牌就立显疲软。正如娃哈哈的杏仁露无论如何也干不过专业的承德“露露”一样。明智的企业不要被延伸之初的市场假象所迷惑，要在每一个品类中建立专家品牌。专家品牌价值最高。
未来决定现在，饮料企业必须主动寻求整合并购
我们现在要做什么，就要看看未来是一个什么样的世界。
目前中国饮料行业土生土长的品牌屈指可数，也许外资瞄准的下一个目标就是“农夫山泉”或者“王老吉”。“可口可乐”若是全资收购“汇源”成功，则倒下的不仅仅是中国饮料行业“最后的贵族”，剩下的本土品牌可能统统不堪一击。与其等待外资企业各个击破，不如主动进行资源整合。
消息说，可口可乐与汇源“余情难了”，近期可口可乐与汇源两家公司在进行非正式的谈判，可口可乐有可能收购汇源旗下资产的少数股权。这个消息要引起国内饮料企业的高度警觉，汇源铁了心了要做自己想做事，其它企业怎么办。饮料企业要主动应对未来，寻求整合并购，行动越早越主动。
市场份额的大小，品牌在行业中的地位，决定了企业利益的大小。那么，企业主动地整合资源，目的就是要提高市场集中度，提高品牌在行业中的地位，提高企业在行业控制资源的能力，减少企业间拼争的内耗，降低管理成本、营销成本。这是战略大局，是目前国内企业谋求共赢，携手发展的前提基础。
本土饮料企业资源整合的内容和形式有多种。在饮料企业之间，在固定资产、品牌资产上可以进行参股并购；还可以跨界，品牌饮料企业与拥有上游资源的农业产业化企业进行参股和并购；还可以在大品牌企业与中小型生产、灌装企业之间进行资源重组整合；当然，更可以借助资本的力量，在行业里提高地位，把控资源，快速做大做强。
我国大多数企业学会了竞争，还没有学会整合与并购，眼界、目标和胸怀还不够远大，致使本土企业自我发展多，并购重组少，整合资源的范围也小；被动卖掉者多，着眼于行业发展和企业长远战略而主动整合并购者少。我国饮料的集中度不高，规模效益出不来；败相显露“被迫”出卖者多，兴旺中寻求并购者少，主动走出国门、走向国际市场的则更少。
谁能率先擎起行业整合的大旗呢？我们拭目以待。 | 
