上海的广电集团成立之初，各电视台、电台都是独立运作，在上海广告市场内争夺激烈，但是对于全国广告市场甚至其它领域市场都无暇顾及。当各种外来威胁来临时，分散的力量必须拢在一起了。从2001年开始，整合就成了贯彻集团工作始终的关键词。 同类资源整合，打破同质竞争 黎瑞刚说：“2001年集团将广告资源和节目营销资源整合，从而提升了节目的广告创收，降低了购买成本。2002年整合集团旗下3家电视台中的体育资源，成立体育频道。2003年集团拓展“第一财经”产业链，打造影视剧中心。2004年以少儿频道为抓手，将集团中与少儿相关的演艺、出版、培训等资源以电视为龙头整合在一起。2005年，又经历了电视新闻资源整合、广播新闻资源整合、娱乐资源整合这三场变革，完成了历史性的转折。” 整合改变了低水平竞争 整合打破了原先各电视台在封闭空间里各自为战、低水平竞争的局面；抛弃了“行政色彩浓重”的节目播出机构角色。 以电视新闻资源整合为例，电视新闻中心主任袁雷说：“原先三家电视台（上海电视台、东方电视台、上海有线电视台）都搞成综合台，新闻、体育、娱乐等都做，同样一条小新闻可能三家电视台记者都去，回来播放的新闻基本一样，上海本地市场的节目同质化严重，整合后节约了人力资源和时段资源。” 整合不是为了节约 “但是要避免一个认识误区：整合是为了节约。整合是为了拿出更多的人力、精力来做以前想做而没法做的大项目，我们的目标是面向全国甚至是全球华人，所以节目必须跳出上海的地域限制，要把触角伸到方方面面。现在碰到重大事件，也许还是派3路记者过去，但分工已然不同：一路是抢时效，播消息；一路是拍特写，做深度报道；还有一路做背景，找专家，同一事件全方位覆盖。” 新闻中心整合后，将各电视台的新闻资源统一采集，原来的电视台成为中心提供内容的播出频道，不同的频道播出的内容定位不同。上海电视台新闻综合频道偏重主流严肃新闻，类似党报；东方电视台新闻娱乐频道偏重民生新闻，类似都市报；而东方卫视则是具有全国视野的频道，更多播报国内、国际热点新闻。 整合源自战略目标的重新设定 整合不是打散一些部门，组织一些部门；不是简单的人、财、物的重新划定。 整合的实质是要改变先前的定位，重新设定战略目标。这首先需要认清自己的核心资源是什么，核心竞争力在哪；然后根据自己的优势提出战略目标；围绕战略目标进行资源配置――整合。这是一个寻找定位的过程。 文广新闻以前的定位很简单――节目播出机构。但黎瑞刚认为文广新闻的核心资源显然能支撑更大的目标，更高的定位。“文广新闻的核心资产在哪里？我认为在品牌，在版权，在我们所拥有的发行网以及专利技术和人力资源，这些才是真正的资源和资产，这也是我们核心竞争力所在。”“播出”实际已经从首要位置退了下来，怎么让核心资源产生最大效益更为重要。所以文广新闻提出“从为播出而制作转变到为市场而制作”，核心资源要不断卖出去，而不仅仅是拿来填补时段。更为重要的是播出有个地域限制，而市场是无疆界的，文广新闻由此而能走出上海。黎瑞刚说：“文广新闻这些播出平台（频道、频率）只是市场中间的一部分。还有更广大的市场需要去开拓，这个市场就是全国的市场，甚至是海外华语市场。” 文广新闻的核心资源布及传媒产业链的上下游，从内容到渠道，从专利到牌照，再加上懂得运作的人，让黎瑞刚产生了更多的想法：一网打尽传媒的产业价值链。所以文广新闻的第二个目标是：“努力实现从一个地方广播电视播出机构转变为一个面向全国、乃到全球华语世界的内容提供商、发行商和服务商。” 流程再造：借鉴GE的矩阵管理 至此，文广新闻的战略目标确定，全部整合工作都开始围绕战略目标开动了。原有的组织结构显然不再适合，需要组织流程再造。 文广新闻成立之初，按照播出机构模式管理，集团直接面对几十个媒体单位，包括经营公司和职能部门。整合则再造了生产流程，组织结构重新布局。 集团实行矩阵式管理 在新组织结构中，打破各媒体单位各成体系的格局，按照资源种类和在产业链所处位置，成立大中心制，不同资源分属不同中心，如：新闻、娱乐、新媒体、版权出售等。独立的媒体单位被取消，各频道成为中心下属的播出机构。 这就是黎瑞刚对集团实行的矩阵式管理，它也是跨国公司GE（通用电器）实行的管理模式。所谓矩阵化管理，简单讲就是把集团用一横一纵两条线划分；横向上建立一系列职能管控部门，在纵向的线上建立若干个相对独立或授权经营的事业部。 文广新闻的横向管理部门包括人力资源部、资产管理部、广告经营中心、对外事务部等。在纵向上，就是各个事业部性质的中心，东方卫视因为是文广新闻唯一能在全国落地的传统电视频道，所以单独列为事业部序列。 建立资源共享系统 2005年，集团还花重金打造数据库，让电视新闻资源、广播新闻资源、娱乐资源等统统由不同中心采编人员输入数据库，经过初编、精编和包装后，再根据不同平台输出。进入数据库的只是节目要素，可以根据不同媒体终端的需求，进行不同的组合包装。这样，同样的事件报道，却可以有几个不同的播出版本。采访来的素材可以在空间和时间上得到最大程度利用。譬如，一些传统媒体不能采用的镜头，新媒体却“如获至宝”。一些镜头不用等到某频道播出才面世，它可以提前在新媒体终端与受众见面。 建立新的考核体系 伴随组织的变革，人力资源也被整合。人力资源部建立新的考核体系，对事业部进行考核。集团人力资源总监沈莉说：“如今考核沿着精细化、复杂化、理性化的方向前进。媒体要像企业一样建立内部结算体系，对内部投入、产出都进行换算，用数据进行科学考核、管理。这样能够避免组织内部因为缺乏竞争而效率低下。”在调动个人积极性方面，文广新闻则采用与公司化治理更接轨的层级体系。沈莉说：“我们不再把职称作为重要衡量标准，为业务人员另设一条上升通道，分成助理、普通、资深、首席四个级别，个人按照能力和贡献定级。”老的行政化人事制度被市场化的人力资源制度替代。 整合创造价值 对于整合的收获，黎瑞刚认为有三点： “经济效益上去了。2001年集团成立之初广告收入为18.5亿元，到2005年是31.16亿元。与此同时，整体经营收入从19.8亿元上升到37.5亿元。广告收入上升但在总体收入中比重下降”。 “组织结构的建立，所有原来各台、各频率的资源按照市场的要素进行了整合”。 “完整的产业布局。集团有广播、电视、报纸、杂志、购物、演艺、新媒体等多种产业。特别是新媒体，围绕电视、电脑、手机三种终端，集团已搭建起新媒体业务的架构。在现有技术条件和网络条件下，完成了新媒体产业的完整布局”。 文广新闻电视新闻中心总编室主任刘卫华介绍说：“整合从电视新闻开始，把上视新闻综合频道、东视新闻娱乐频道和东方卫视的新闻资源归整，场所、技术、理念、人员都整合了，2005年12月成立新闻中心，大概有600多名采编人员，2006年3月正式运营。” “人员整合后成立了12个部门，3个职能部门（人力资源部、总编室、办公室）负责管理和协调；3个采编部门（本市新闻部、国内新闻部、国际新闻部）负责新闻的采集和初编；3个编播部（上视新闻综合频道、东视新闻娱乐频道、东方卫视的新闻部分），负责节目的精编、包装和播出；另外，还有评论部、栏目部、制作部。” |
