国产手机厂商正由全力扩张规模转向重视品牌经营 引子 一个新的手机品牌“MOBO”（蒙宝欧）正在走进人们的视野，并且开始了凌厉的攻势。TCL巨资聘请日本工程师担任“品质顾问”；网上公开拍卖价值30万元一部的宝钻石手机；被“2004世界环球中国小姐”大赛指定为专用手机…… 它是如此急于吸引人们的“眼球”，TCL甚至放言，要投资两亿元将“蒙宝欧”打造成为全球第一个女性专属手机品牌。 然而，并没有多少人清楚这一品牌出自TCL.在蒙宝欧手机上，你甚至看不到任何TCL的标志。由于英文名与“MOTO”相似，不少人还一度将之误以为是摩托罗拉。 TCL为何要刻意淡化蒙宝欧与自己的关系？蒙宝欧品牌计划的背后，究竟蕴藏着什么样的产业背景？ 经过几轮近似疯狂的产能扩张之后，国产手机正由追求规模逐渐转向重视品牌经营。这一趋势，从TCL与波导这两大国产手机主力厂商近期的战略布局上可以一览无余。 近日，TCL移动总经理万明坚在接受记者采访时放言，公司正投入重金，打造“蒙宝欧”和“神典”这两大高端品牌，以期跳出价格战的窠臼。 与此同时，波导的重心也转向培育“多易随”、“女人星”、“傲仕”等新品牌，以摆脱自己长期徘徊于低端市场的局面。 多品牌组成产品矩阵 早在一两年前，TCL移动即开始尝试多品牌战略，一度树立了8大子品牌。不过，当时并未形成一个成熟的系统性的品牌规划，有的子品牌其实只是产品系列。而且，子品牌过多，定位互相交叉，不但给用户带来认知上的困难，也给市场推广造成极大的负担。 今年初，TCL移动开始着手进行品牌整合，并将品牌的建设和完善作为全年的工作重心。原来的8大系列被整合成“TCL”、“神典”、“蒙宝欧”三大相对独立的品牌。 按照规划，TCL将把“蒙宝欧”打造成女性IT精品品牌，目前已推出一款蒙宝欧828.至于“神典”，则定位于移动数码产品品牌，主打移动通信、互联网、数码电子消费品三个行业相融合而产生的巨大商机和市场。 此外，TCL通讯与阿尔卡特的合资项目目前正在顺利推进中。一旦阿尔卡特进入TCL手机的品牌体系，为了避免角色冲突，阿尔卡特手机将定位于男性国际化品牌。这样，一俟“蒙宝欧”和“神典”发展壮大，TCL手机将形成四箭齐发之势。 波导的多品牌“试水”始于“女人星”和“多易随”。最初，“女人星”只是一个产品名，也是波导第一款细分市场的第一次尝试。但在随后的品牌规划中，波导有意将之打造为女性手机的子品牌。“多易随”则定位于高端商务人士，以PDA手机为切入点。 最近，波导又推出第三个子品牌“傲仕”，定位于高端男性手机品牌。据称，“傲仕”被定义为“生活艺术家”，将具备摄像、拍照、蓝牙、MP3等高端应用功能，预计今年会陆续推出4款新品。 据介绍，波导的目标是形成由“女人星”、“多易随”、“傲仕”和“新视窗”等四大产品系列支撑的产品矩阵。 新品牌寻求独立运作 无论是TCL还是波导，其树立的新品牌有一个共同的特点，即刻意拉开与企业名称及原有品牌的距离。 据万明坚称，“蒙宝欧”品牌手机将只有10％会出现TCL标志，90％独立运作；而“神典”将完全打独立品牌，并且还将成立专门的分支机构来进行独立运作。 “TCL品牌已经参与了很多价格战，已经不再适合于做高端市场。”万明坚解释说，TCL品牌之所以不能再包打天下，原因是它在价格战中受益，迅速地做大，但同时也为价格战所伤，容易使人产生价格便宜的印象，不利于支撑高技术、高附加值的精品形象。 当然，TCL品牌的手机毕竟是整个企业的家底，创造了最多的利润，TCL还要靠它提供的资源去培育新的品牌。 据称，TCL移动已经决定分为六大块业务群，每一群组的业务都将由专人负责，相对独立地运作。他表示，为了强化新品牌的运作，TCL将专门聘请日本、韩国的业界精英担任顾问，甚至亲自到一线操作。 相比之下，“波导”名称从新品牌中淡出的需求甚至更为突出。长期征战于低价位市场，尤其是大规模覆盖农村和乡镇市场，使波导品牌已经与高端形象渐行渐远。因此，波导在新品牌的推广中提出了近乎苛刻的要求，忌讳别人将“多易随”直接称作“波导多易随”。 坚守高端不打价格战 TCL与波导实施多品牌战略的另一个共性是，都将新品牌的目标指向了高端市场。 在“神典”品牌下，TCL全力推出高端智能手机，在e757之后，其自主研发的第二款产品e767已可以录像30分钟，接下来的e777和e787将分别可以看电影和看电视。另据介绍，只要上游厂商能够稳定的镜头，“神典”手机将已经可以达到500万像素以上的拍照功能。 而万明坚表示，是为了塑造品牌形象，“蒙宝欧”宁可卖得少而精，也不会轻易降价。“即使价格调整，一款机型降到一定程度就要果敢地退出市场，不能砸了招牌。” 不过，要坚持这一点并不容易。事实上，在旧有的市场思维惯性的推动下，这些定位于高端的新品牌还是很容易滑入价格战的泥潭。“多易随”本来针对商务人群，定价也相对高端，但是最近其手写E868、E858智能手机价格全面下调，后者甚至跌破2000元，又一次突破了商务手机的价格底线。可见，国产手机厂商那些习惯了价格战的市场操盘手，即使运作高端品牌，也难以完全抛弃在市场肉搏战中的练就的惯用伎俩。 当品牌运作方式走回老路，高端形象又如何坚守呢？（巫伟） TCL移动总经理万明坚：塑造品牌摆脱价格战 记者：“蒙宝欧”和“神典”的推出，使我们很强烈地感受到TCL手机塑造多品牌和挺进高端的企图，你认为在这个过程中，企业面临的最大挑战是什么？ 万明坚：品牌认可度。 其实，国产手机在品质上与洋品牌已经没有多大差别，技术上赶了上来，成本说不定控制得比它们还好。但是消费者不认可，连经销商也持怀疑的心态。我们的神典777已经达到了奔腾3处理器的速度，经销商看了样机都说好，但是一听说是TCL做的，又仿佛有种失落感。 所以，国际化的品质还需要有国际化的品牌做支撑，不然，再好的产品最终也会滑入价格战的窠臼。 记者：但是，跨国手机厂商的品牌影响力的确还很强。 万明坚：某些洋品牌除了消费者的品牌“迷信”，其实没什么优势，很多连制造都是代工的。我不认为国产手机超越不了它们。 实际上我们现在遇到的问题，和1998年三星开拓国际市场时遇到的问题是一样的。我想我们也正在重复当年韩国产品与日本产品进行竞争的历程――产品已经做得不错，接下来就是寻求品牌的突破。 记者：我国手机牌照的限制最近似乎有所松动，万一牌照放开，像TCL这样的厂商是不是会面对更多的冲击？ 万明坚：手机牌照放不放开区别不大。现在国内手机市场上，水货，贴牌机，无牌手机，什么都有，这个产业已经进入一个“乱世”。眼下的情况是，搞不好谁进来谁找死。 不过，这也从另一个角度说明了塑造品牌的重要性。企业要“乱世”求存，要不被价格战打倒，不走品牌之路不行。 记者：除了TCL外，有的手机企业也在走多品牌之路，但现在看来其新品牌运作得并不成功。你认为主要原因是什么？ 万明坚：我不太方便评论别的企业。但总体说来，企业发展是一个系统工程，它讲究的是内涵，必须以技术研发为后盾。或者说，科技的力量才是支撑品牌的根本能力。 TCL选择与阿尔卡特合资，很大一方面的动力就是加强企业的技术实力。同时，我们还在美国硅谷设立了华人研发团队，将来有可能把手机做得比日、韩企业的更精致。 （巫伟） 记者观察 多品牌是一场冒险之旅 通用电气堪称企业多元化发展的典范，但世界上的“通用电气”屈指可数；宝洁是实施多品牌战略成功的典型，但宝洁式的企业实在也不多。 应该说，TCL、波导在业内率先实施多品牌战略，是一种先知先觉，也是一种有着长远和战略眼光的未雨绸缪，因而不愧为国产手机的领导厂商。 但是，这丝毫不能减弱多品牌战略所先天具有的风险。 产品在不断丰富，市场在不断细分，跨国手机公司采取多品牌的经营策略却非常谨慎。除了诺基亚另行打造了一个天价手机品牌VERTU之外，跨国手机公司大都以产品系列的方式来进行区分，鲜有实施多品牌战略的。如摩托罗拉以V系列、C系列区分高端和低端产品，诺基亚也以9、8、7、6、3、2等数字打头来区别不同定位的产品系列，索尼爱立信则以P、Z、T等英文字母来区分。 这种谨慎不是没有道理的。多品牌固然可以明确区分不同定位的产品，有的放矢，但是，多品牌的运作往往需要从零开始，在消费者心目中重塑若干个完全陌生的品牌。这必然涉及到庞大的市场推广经费，对企业的智慧和策略也是一大考验，没有殷实的家底和过人的胆量不可一试。相比之下，单一品牌更能集中资源与力量，也更具有普遍性。 国产手机厂商的多品牌战略，基本上都将新品牌定位于高端。成功则已，一旦推广不顺利，很容易重回通过降价来提升销量的老路。反过来，重新跌入价格漩涡之后，品牌的高端形象也毁之殆尽。 我们有理由相信，TCL、波导在迈出多品牌战略这一步时，不可能没有考虑到这一巨大的风险。之所以它们还是要冒险一试，也许只能用残酷的产业现实来解释。在行业竞争加剧、利润率不断下滑的背景下，要攫取更大的利润，只能跳出低端价格战的泥潭，到高端市场去寻找空间。再大的苦，再大的难，你都不得不踏上这条路。（巫伟） 链接 宝洁如何运作多品牌？ 作为运作多品牌最为成功的企业之一，宝洁的飘柔、潘婷、沙宣、海飞丝、伊卡璐、玉兰油等个个子品牌都在市场上都已有响当当的名气。在每个子品牌的经营、组织上，宝洁非常强调其相对独立性。 宝洁的双线管理，包括一条以职能部门为组织形式的横向管理，和一条按品牌划分的垂直管理。而多品牌战略的核心在于品牌的垂直、独立管理。在宝洁内部各种产品最终都将以品牌为基础被划分，地区总部的各品牌直接隶属于美国总部的市场部。任何一个市场部按品牌分为很多品牌小组，由品牌经理负责，一个品牌决不会插手其他品牌的事务。这种独立操作已经落实到最基层，某个品牌下某个市场项目都由专人（一般是品牌助理）直接向市场总监和品牌经理负责。有趣的是，包括研发、公关、销售、财务等其他与品牌看似无关的职能部门内部也按照品牌划分成小团队。比如，在财务部门负责飘柔品牌的职员，要同时向财务总监和市场部飘柔品牌负责。 这里讲到了最关键的地方。一些企业拷贝多品牌战略最终失败的原因之一，在于该市场部门没有从高层那里得到权利上的强化。每个刚进入宝洁的职员就被强化品牌的意识，进入市场部的新职员会比进入其他部门的职员在级别上高一级，虽然随后市场部总监与销售部总监在级别上毫无差别。这次强化显现出宝洁多品牌战略具有最根本的组织特点：执行品牌战略的核心部门是市场部，某品牌是否在研发、生产、财务、销售、市场调研等策略上采取行动均由市场部来决定。这就是为什么有人说，宝洁的一个产品的品牌经理等于一个二线产品的市场总监。 |
