| 【ICXO.com编者按】谁是真正的“老大”？同许多知名的广告公司的老总一样，奥美整合行销传播集团大中华区董事长宋秩铭也拥有众多的追随者，宋秩铭甚至被业界尊称为“中国的奥格威”——这是奥美的创始人、广告业的一个精神领袖。 宋秩铭属于那种谦和而不失傲骨的人，说话非常简短，往往只是三言两语，但与宋秩铭风格截然相反的是：奥美正在成为一个庞大而成系列的营销王国。2001年4月，香港4A评比的报告显示奥美在全国营业额和收入方面都是第一。这个知名品牌的超强管家在2002年4月1号——国家公布《外商投资产业指导目录》，外商投资公关咨询业的政策松口后，开始频繁进行收购计划。5月下旬的一个下午，北京嘉里中心大堂酒吧，午后暖阳从落地大玻璃窗斜穿而下，落在一瓶喜力啤酒上，对54岁的宋秩铭而言，这绝对是一个享受的时刻，宋却精力十足地说：“中国的奥美尚未成形，我希望自己3-5年内将它完成”。 奥美风暴 奥美集团于五月初传出收购西岸公关的消息之后，奥美集团董事长宋秩铭再一次成为关注热点，有消息称，奥美将出资500-600万美元入股西岸公关60%股份。宋秩铭向记者证实了收购的事实，但具体细节却称要在6月份才能确定。而在此不久，奥美在北京收购BrandOne广告公司，并取得其60%的控股股权。 宋秩铭其实蓄谋已久，客户、人才资源是广告公关行业的稀缺资源，对奥美也是如此。他说：“收购西岸、BrandOne都是在一个策略下进行的，就是本土化策略，我们这个行业最主要是买入人才，另外就是买入一些跟我们相近的公司，重建我们这个地区的人才。我们一直在注意，不断的收集资料寻找合适的公司。西岸比较具有规模，有一定的客户资源。BrandOne不一样，我看中的是他们的团队。” “2005年左右我应该退到二线。”在宋秩铭的计划中，收购、买人只是其中一个步骤，宋希望在3—5年内打造一个成形的奥美。这种成形大概是是两个方向，一个是经营团队的成形。这方面也源于奥美的经营团队不够稳定和完整，因此必须加以强化。另一个方面，作为一个品牌的管家，同时也声称具有360度的执行能力，如何能够做到真正的本土化，比如经营的主导权本土化。 事实上，在奥美的客户名单上，来自中国企业的名单正在增加。从IBM、摩托罗拉到春兰集团、上海大众汽车等，奥美从原本外商客户为主，到如今本土客户占40%，外商客户占60%。为了适应市场的变化、继续追求成长，宋秩铭的脚步也未曾停过。从去年八月他才刚签下中国第四大家电集团春兰独家品牌的行销权，为春兰整体品牌行销的案子奔走已告一段落。据估计，这件案子每个月少说都可以为奥美贡献人民币几百万元的收入，换句话说，一年就是人民币一亿左右的营收。相比之下，奥美最大的外商客户IBM每年为奥美带来2亿人民币的营收。 “春兰”这个有着相当本土味的中国企业，已经成为宋秩铭与奥美重要的代表作。但对许多中国企业而言，奥美所引发的风暴才刚刚开始。四分之三时间都待在大陆的宋秩铭，不遗余力地出席各种论坛峰会，发表演讲，公开奥美建立品牌的宝贵经验，助推奥美风暴。 宋秩铭受挫 “中国的变动太大了。”在宋秩铭的词典里，“1998”是一个很刻骨铭心的词汇。这一年，政府公布了一系列改革政策，政府宣布要整顿国营企业，决定不再提供住房给国营企业员工，政策对公众的生活产生了重大影响。“他们的消费行为就要变，消费者在购买一些消费品时一下就转向中低价位，大买场开始盛行。这对一些走高端价位的外企产生了致命影响，我们的客户很惨，当时很快就影响到我们的生意。” “中国的一些企业就是在1998年迅速成长起来的。”在1998—1999年，奥美的业绩却迅速下滑，这种下滑源于其广告客户的业绩下滑，比如，联合利华的广告投放差不多下降了40%。 这种剧烈的波动，让宋秩铭大开眼界。由此也定下一个调子：速度要快，但规划必须保守。自认为缺点是“做事太靠直觉”的宋秩铭也越来越强调系统的力量。 “我最大的收获是挫折很多。”对奥美而言，最大的挫折还是来自客户方面，“比如长虹彩电，当时很用心地去做，做了半年后，长虹领导层换了，我们的客户也没有了。” 宋秩铭另一个棘手的问题是经营团队的不稳定，这显然和奥美的行业地位有关，其他广告公司更希望从奥美挖到人，而另一方面，广告行业人才流动率大也是一个现实。 但这些磨练却让宋秩铭越战越勇，并不断从挫折中吸取经验，宋认为：一切的相信就从怀疑开始。而且这种精神也被写进了奥美文化，比如：请所有的奥美人一起来再度质疑，就象检查逃生设备一样的严格，因为这正是你我在奥美的求生守则。 这是否宋秩铭的动力之源？ 本地化扩张 打进中国市场并不容易，而宋秩铭的法宝就是本土化。 上海大众汽车是奥美第一个通过比稿得来的客户。当时重金聘请台湾导演到新疆拍摄广告影片，影片内春光明媚、美景无限，就连代理商都无可挑剔，然而客户却气得直跳脚。因为在他们的观念里，汽车代表现代化社会的结晶，客户反应：“你们怎么将中国落后的景象拍出来”。后来宋秩铭也发现，中国市场上的好广告，都是由当地人操刀。 这样的教训，让宋秩铭深切体认了解当地民情与本地化策略的重要。 在宋的策略布局里，本土化具体在两个方面：一是不断开发本土客户，然后不断和国内客户磨合，在失败中学习经验。成效在最近两年也越来越明显。另一个本土化是，快速让本土人才成长，给他们机会，强化培训。 为了深入中国市场，宋秩铭强迫自己，也鼓励外籍主管“要活得像本地人”。他也认为，想要了解当地的客户，就得明白他们的发展过程。在台湾、香港广告业遭逢不景气冲击的同时，中国奥美近两年却仍维持每年营收20%的稳定成长，长驻于中国的宋秩铭，功不可没。为落实本地化，宋秩铭的作法是充分利用调研了解消费者的需求，另外也快速地扶植当地优秀人才上手，并授与决策权。因此，不但第二城市的副总经理级、业务经理级和创意指导都是当地人，甚至连北京总经理一职也由当地人担任。宋说：“以前，奥美外籍人员的比率是10%，现在已降到5%以下。” 面对WTO的转机，也让中国企业有感于竞争压力，更趋使用国际广告公司去建立品牌，广告的市场会增加不少，宋认为：“尤其在金融业、电信业、汽车业会成为一个主导”。 宋也把一些国际化的东西融入本土化策略中，比如广告收费。奥美以前的佣金一度可以达到广告额的17.6%，这是很惊人的数字。但是现在环境改变之后，已经对客户收费采用国际流行的月费方式，大概是平均每人2500元人民币/小时，类似的行情在美国大概是平均每人5000元人民币/小时。 中国的企业客户也在跟随着奥美改变。 人才之战 对于宋秩铭而言，上海奥美不稳定的因子来自于中国当地的管理团队。近一段时间，曾任奥美公关总经理，现任奥美广告总经理李鸿的离职，更使这个问题雪上加霜。 由于中国青年的资质优秀、学习动机强，成为许多稍晚进入中国市场企业的挖墙角对象，再加上一些从业者急于赚钱，也不断利用中国奥美当跳板。因此，从前几年时的亲自协助广告作业，到现在，宋秩铭最重要的工作就是稳定管理团队。 宋秩铭能赢吗？ 《财经时报》：奥美文化认为：只做一流的服务，因此要用第一流的方法。能否聊一下你的管理方法？比如激励、授权？ 宋秩铭：我是比较没有方法的，无为而治。我们这个行业基本上是找对人，然后让他不断的有一个成长的空间，这很重要。我偏向于不断的沟通，重要的是形成默契和信赖的基础。现在的缺点是太仰仗人对人的判断，而不是依靠一个系统去评价。 《财经时报》：怎么奖励员工？ 宋秩铭：主要是和目标挂钩，有相应的奖金奖励。这些对中国员工还是不够，将来可能使员工拥有股份。 《财经时报》：你怎么处理解雇这样的问题？ 宋秩铭：对员工的管理，只有两个状态是最佳的：一是解雇的员工，一是积极培养的员工。事实上可能做不到。对一个员工不满意，又不能培养，又不能解雇，事实上对这个人是不公平的，解雇是一个很重要的管理工具，有重要的示范作用。解雇员工要做到良心上是正确的，坦白的对员工讲，一切开诚布公。你的能力是什么，对你不满意的是什么？ 《财经时报》：广告行业的人才波动比较大，您是怎么解决这个问题的？在稳定管理团队方面，您有什么可以分享的经验？ 宋秩铭：必须得接受流动是一个必然的现象。除了去看数字外，流动率是否过高过低需要敲定一个目标。另一个是做功课，你要一个人一个人去观察、沟通，大多数员工流动原因都和上司有关，因此，如何用系统在评估上做得更具体、客观很重要，需要一步步做。同时，尽量多和员工勾通，协助员工解决问题，当他做了错误的决定，尝试让他在错误中成长。 《财经时报》：你选择人才的标准是什么？ 宋秩铭：聪明，自我学习，可以跟人家相处，一对一激励的能力也很重要。 《财经时报》：怎么样做决策？ 宋秩铭：最好的方法是让别人去做决策，专业的事让最专业的人做。如何让第一线的人有决策的权利很重要。基本上重大决策首先在策略上必须符合远景，在财务上是否能够具有回报。 《财经时报》：奥美一直认为自己是一个工作的好地方，如何成为一个好的雇主？ 宋秩铭：最基本上是我们的文化，比如，尊重人，人人都是平等的，把每一个人都当作人才来看待。 《财经时报》：领导力是大家现在很关心的一个话题，你觉得一个成功的CEO应该有那些素质？ 宋秩铭：能够带一个很好的团队，这是关键。要能够看的远，有方向性；具有一对一的激励能力；诚实、坦白的勇气，知道自己弱点是什么，有自知之明。 _______________________________________________________________________________ 人物资料：宋秩铭小档案 1948年，出生 1974年，毕业于台湾淡水工商管理专科学校银行管理专业 1974年，加入国华广告公司，职务：AE 1980年，加入国泰建业广告公司，职务：协理 1985年，成立台湾奥美广告公司，任总经理 1991年，成立中国奥美广告公司，任副董事长。 1993年，任奥美整合行销传播集团大中华区董事长。 1995年，成为奥美国际董事。 相关链接：宋秩铭管理“七伤拳” 宋秩铭认为：只做一流的服务，因此要用第一流的方法。宋秩铭的第一流方法是否具有较强杀伤力，见下： 第一式：设定高标准 创作人员的主管，必须设定高标准，创作人员知道追求的方向在那里。同时，应该示范，什么是好作品。 第二式：训练 对工作人员的训练是最难的。首先，把创作人员当做业务人员来训练，让创作员了解广告这行业，使创作人员的思考及观察与这个行业有关联。第二，让创作人员多看。眼界广、标准自然就会提高。第三，训练团队工作的技艺，使创意人员懂得专业沟通，懂得听。 第三式：创作人员必读的书 《如何做广告》、《一个广告人的自白》、《奥格威谈广告》、《奥格威未公诸于世的选集》、《广告的心理原理》、《行销定位》、《广告写作的艺术》、《销售达19倍的广告创意法》，如果是在大陆，还应加《毛泽东选集》的3篇文章：《延安文艺座谈会上的讲话》、《矛盾论》、《实践论》。 第四式：士气培养 公司的气氛，创作部门的气氛，都会影响工作人员作业时的心情及意愿。愉快、有趣，会加强对工作的用心和突破的意图。这需要由创作部门的内部装潢开始，考虑作业的方便，自由度，及个人的喜好。 第五式：清楚评估 这个制度化的工具用来激励工作人员。一年至少一次，最好半年一次。大家进行面对面的讨论。好在哪里？不好在哪里？设定清楚的目标，做为下次评估的标准。并给予明确的奖赏。 第六式：新的挑战 长时间对一个或数个客户下功夫，并深入了解，才能产出杰出的创意，这是正解的。但是，不要忽视人的耐性和弹性有期限制。当工作人员陷入瓶颈时，要及时给予适当的协助。 第七式：解雇 不适当的工作人员，应尽早发觉其不适当之所在，当已经尽力了，仍无法解决或改善时，应当机立断——解雇。一个不适当的员工，所产生负面的影响是非常可怕的。当你自问确实已给够多的机会，给予充分的培养，便依旧无效，你应该有勇气告诉这个员工，他(她)至少是不适合在你的部门工作下去了。 [奥美专题相关链接] 安德笙担任奥美集团执行创意总监 广州奥美董事总经理梁荣志先生荣膺第七届4A的召集人 奥美中国任命李岩担任为对外公共事务总监 奥美顾客关系行销赢取戛纳银狮奖 奥美公关又获金奖 吴孝明加入北京奥美 奥美顾客关系营销 奥美中国与福建奥华合资创建福建奥华奥美广告 奥美将在南京举办大型演讲会 广州奥美中层强化培训 奥美人 搬新家 走进广州奥美 走进上海奥美 奥美获第五届金手指网络广告奖 奥美获年度最杰出国际公关奖 奥美的观点 |
