| 一年后，南方高科这个看似奄奄一息的“病马”抖擞精神，猛然发力狂奔，成为行业内的一匹“黑马”，其销售额从2001年的2.7亿迅速膨胀到21亿元。到2003年更高达40亿元。然而，陈震的梦想却并不仅仅是这些数字。 2001年7月3日。 陈震坐在空荡荡的办公室内，一个人。他心中忽然有种茫然之感。由于缺乏资金，一楼大厅来不及装修的地板坑坑洼洼；员工下个月的工资的钱更是没有着落；门外还有一群要求加工资的技术工程师……几乎所有的难题都在他升任南方高科新任总裁的这一刻汹涌而来。作为南方高科的第三任领导人，陈震内心委实难以兴奋起来。 这时，几乎没有人看好南方高科，也没有人关注这个似乎行将就木的“体制内企业”。 然而陈震迅速从这种情绪中走了出来，开始了追逐他内心理想的进程。没有钱，就想方设法借款，采用新的渠道模式；没有产品，就整合外部资源。一年后，南方高科这个看似奄奄一息的“病马”抖擞精神，猛然发力狂奔，成为行业内的一匹“黑马”，其销售额从2001年的2.7亿迅速膨胀到21亿元，到2003年更高达40亿元。 奇迹就这样诞生了，尤其是作为一个完全的国有企业，能焕发如此的活力，取得如此的速度，南方高科无疑创造了一个业界的神话。而在这神话背后，究竟是运气(也许很多人认为南方高科只是运气好，抓住CDMA的机遇狠狠地捞了一把)，还是智慧？我们更愿意相信后者，因为国内很多企业都同样面临着这一历史性发展机遇，不幸的是他们却沉没了。 我把它(南方高科)当自己的公司来运作 2004年3月30日，记者专访了南方高科总裁陈震，首先想弄明白的是2001年-2002年的急剧性转变是如何发生的，作为领军人物的陈震都做了什么？我们要求他抛开“技术加营销”的表面上的解读，让我们重温一下历史，并在过程中感受和寻觅答案。 其实早在1999年南方高科成立的时候，陈震就来到了这里，刚开始做总经理助理，兼市场营销的总经理，2000年时升任主管营销的副总裁，同时负责研究院工程分院的管理，所以陈震很清楚公司的整体状况，了解它的问题。 陈震的评价是，南方高科过去是典型的闭门造车型企业：“我们当时做技术研发的总共才30多人，还要分成研究院和工程院2个部分。而一些基础性的研发，需要的资金是以几千万美金计算的。当时我们就像初生的婴儿，眼睛还是半睁半闭呢，如何承担这样的重任？我们以前的管理层不是搞通讯和消费类电子出身，不清楚这个行业——不是说他们不刻苦、不努力，问题是他们不知道路该怎么走？” 当时南方高科有2个亿的现金握在手中，在起步初期，这样烧钱还感不到什么。但是烧钱是很容易的事。当时的员工也很迷茫，对公司的评价就是“.com公司”(网络公司)—只知道烧钱！”陈震现在回想起这一段历史，仍觉得无奈。 钱很容易就烧完了，遗留下一大堆问题。其中的关键是公司上下观念上的封闭以及方向上的迷离感。“很多技术人员在加入企业后，心态并没有调整，依旧闷头做论文；而很多管理层，也没有意识到这一点，不去指导、制定具体的目标、生产什么样的产品，这些产品应该有什么样的功能，居于什么样的价位……没有人引导技术人员们去开发。” 临危受命的陈震了解南方高科的所有这些问题，并了解原因所在。 但摆在陈震面前的第一道难关却是现实的资金问题，而这往往是机遇之神对于后来者的高难度挑战。经过努力，南方高科获得了一家银行的3000万贷款。为了这笔贷款，陈震付出的代价也很大，他躺在医院里好几天，几乎与死神擦肩而过。 在解决资金问题后，陈震有了闪转腾挪的空间，开始进行大的战略规划与运作。在没有更多资本，也没有太多资源的情况下，陈震更加强调资源整合的战略。“当国内一些本土家电企业，已经走过探索的过程，开始快速发展的时候，我们还在重复别人跌跌撞撞的阶段，落后就成为必然。”陈震认为，南方高科要快速发展，必须迅速跨过探索阶段，以崭新的观念和视野来经营现代企业。 陈震运作的第一件大事就是与韩国的现代建立了战略性的合作伙伴关系。自主研发太需要时间与资金，在竞争对手都已遥遥领先的情况下，还埋下头去继续钻研技术，不但自不量力，而且有点掩耳盗铃、自欺欺人。而与现代的合作使南方高科体验到跨出国门后的豁然开朗，在最短的时间内完成了与一种强势资本和资源的有效嫁接，更有利于发挥自身的核心竞争力。 “路线定了，干部就成为决定一切的因素。”对一个国有企业来讲，最大的改革阻力来自于内部的人员，没有人的支持，再好的战略规划都难以转化为有效的执行力。这样陈震首先实行了项目经理制，明晰了严格的奖惩标准。“我常常说不能保证这个企业是百分百的公平、公正，我们肯定还有不公平的现象，但至少我们要全力以赴地要求管理层向这个方向努力。”为此，陈震提出了“专业的人做专业的事，合适的人放到合适岗位”的口号。“这不是砍掉我前面领导任命的人，换做自己人。我甚至没有换掉一个人！我不想知道这个人是不是有能力，只想知道他在这个位置上合不合适。一个人可能干工程不行、干采购不行，但他可以干后勤。” 在资源整合方面，陈震更是不遗余力地在各个方面推行，他要求公司上下有一个非常开放的心态：“要利用外部一切可以利用的资源，并愿意与他们分享利益成果。”在开展对外合作时，陈震会尽量让南方高科的合作伙伴满意，并由此创造出相当独特的合作模式。在供应链环节，他们与供应商协调付款的方式、交货与付款的期限，请供应商帮助南方高科进行资金方面的周转；在营销上，他们给予经销商更多优惠，力求实现合作的双赢。“这样，在供应链和市场链两个环节，资金都能迅速地汇集到一起。南方高科就是靠着这种信念和思路，点点滴滴发展起来的。” 在机制方面，陈震也敢于创新。虽然其实南方高科如今还是纯粹的国有企业，但却几乎已经洗尽了其国有企业的一些典型问题，这要归因于陈震的胆魄。“我从未想过要保自己的位子！不管大家怎么想，我陈震从来没有把南方高科当作国有企业，我把它当作自己的公司来运作，把它当作外企来管理！”这句话可能会招致很多人的误解，但也正是这份偏执，这份视同己出的高度使命感和责任心，才彻底拯救了南方高科。 第一是规模！ 第二是规模！ 第三还是规模！ 对陈震在第一次国产手机首脑论坛上的发言，很多人仍然记忆犹新。当有人指出目前应关注利润的时候，他却大声宣称：“对目前国产手机而言，最紧迫的事情，第一是规模！第二是规模！第三还是规模！” 陈震是一个非常冷静、沉稳的人，然而就是这样一个人，当时却提出了非常激进的发展策略——“我要的不是速度，而是加速度！”透过看似矛盾的表象，却反映了一个最基本的生存法则。犹太人语：“溺水之人，就连伸出来的剑刃也抓。”只有南方高科自己才知道，当年抓住的绝不是CDMA的机遇，而是要求迅速扩大规模的“救命剑”。 这是一个极具冒险的战略，但陈震清楚地知道这个险是必须要冒的。惟有规模，方能迅速提升企业的抗风险能力，在未来更激烈的竞争中不被打败。 当时，很多国内企业抓住了发展机遇，走过了探索的道路，并从国外品牌手中抢占了一定的市场份额，但南方高科却依旧在最底端徘徊。 “人人都知道牛顿的力学定律是F =m×a。如果把F看作企业的发展动力，那么这个动力怎么来呢？企业自身的实力是m，它包括很多：资金实力、技术实力还有人才等；a则是企业全面发展的加速度。这两个相乘，才能形成动力。当你在企业本身的实力很弱小的时候，很明显，就要加速度a——快，来弥补你的天生不足！”陈震说，“当时南方高科必须冲出一条血路，就像打仗，一定要撕开一个口子，然后才能把份额占大。”(参见下图) 在这样的背景下，陈震提出了混合营销的理论：“当一个公司的财务和人力都有强有力支持的时候，它就有实力在全国范围建立分公司。而我们当时只有几百个人，分散到各个地方，却模仿波导的人海战术，把包销商引进来，实现迅速扩张的目的。因为时不我待，如果那时按部就班，结局就是被吃掉。” “只有在短时间内形成规模才有意义，没有哪个人会给你时间让你慢慢长大。”陈震强调。 然而，救命剑虽可以挽救一个溺水之人的生命，但也可能会让你受伤。走进南方高科，会发现大厅里2004年的企业关键词，却写着：“品质(Quality)、成本(Cost)、业绩(Value)”。 虽然2004年的销售目标被定为70亿元，相当于2003年的将近一倍，南方高科的发展依然是大幅度的跳跃，但陈震开始有步骤地转移公司上下的视线。 “当我们一直在说速度的时候，员工可能会被引向另一个误区，并因而忽略质量的问题。对企业的高层来说，过快的扩张速度往往会让你忽略企业的根本性建设。如果公司从上到下，都沉醉在一个快速的数字梦想中，这样的大厦也许建得很快，但它的坍塌也可能在一瞬间。” 因此，南方高科今年的关键词没有“速度”。陈震首先强调的是“品质”。不仅是指产品的质量，还有人员的素质，以及企业的管理——这才是最根本的地方。然后是“成本”，因为企业在壮大阶段，成本是必须考虑的因素。在成本和品质中间必须找到一个平衡点。” 成长型的企业要十分注意发展的阶段性，而且不同的阶段要选取不同的侧重点并施以不同的策略。陈震的沉稳在于，他清楚地知道自己在什么样的阶段最需要什么；也清楚地知道，该在什么样的时刻清醒地转向。也许前者比较容易做到，但不是每个人都能在得意的时刻，反省过去，甚至否定已取得成功的经验。 能快一点，固然很好；但关键要知道什么时候要慢，什么时候应该停下来。我们现在则是要快中求稳。”行走于现实与梦想之间的陈震对此相当清醒。 品牌要有生命力才行！ 作为一个国有企业的名称，“南方高科”四个字似乎具有打造成功品牌的先天局限。但陈震楞是通过后天努力，突破了这一局限，将一个看似很“土”的品牌做得十分洋气，而且无论产品、宣传包装以及观念的国际化方面都十分和谐统一。 这一点陈震自己也承认：“南方高科现在的VI系统还不是我满意的版本，这是一个折衷的办法。本来“南方高科”这四个字不能来做品牌的。惟一比较满意的就是我们的英文LOGO。” 陈震说本来他更中意另外一项更为激进的方案，就是将南方高科这个名字也换掉，但南方高科毕竟不是他的，当时无法动它。但他已经相当满意了。陈震知道，“有时候要达到一个目标，必须绕弯才行。” 很多人问他：南方高科的品牌定位是什么？过于高档的广告创意会不会拉远与大众消费者的距离？陈震的回答很出人意料：“南方高科连自己的品牌都尚未建立，何来资本谈‘定位’呢？” 在细分市场的时代，不同的品牌定位将会对消费者有所取舍，而陈震现在不希望太早地为南方高科进行清晰地市场定位。“有人经常问我，南方高科是走高端还是低端？我说不要问这个问题，高、中、低市场我通杀！也许大家认为这会没有定位，但请注意：定位的前提是什么？基于你自己的实力。现在还轮不到我来选择消费者。我想做高端，但实力不具备，因为我的品牌强度不够；我要做低端，会对以后的品牌发展造成很大负面影响。如果一定要‘俗’才能成名的话，我宁愿现在就隐居田园。” “我们去年的广告口号是‘创造彩色读图时代’，今年是‘科技演绎时尚’。比较中性，当然也许过于雅致。有很多广告，比如说步步高，坐在马桶盖上打电话，它离“雅”的距离很远，但是大家都喜欢；脑白金的广告更是如此。但是，无论它们的广告收益怎么好，我都不可能说‘买手机就买南方高科！’因为我们的产品决定了广告定位。” 虽然现实中有许多无奈，许多妥协，但陈震心里依然保持他那份梦想的“高贵”底线。在他内心深处，依然存有一个强大的品牌愿景：建设出一个国际性的品牌，一个具有强大生命力的品牌。 “我相信不单是南方高科，中国制造的手机在全球都会占据越来越大的市场份额。”陈震指出。 虽然在人们眼中，南方高科基本已是一个流行、动感的时尚化品牌形象。但陈震并不满足，在陈震眼中，品牌应该是具有生命力的。它向消费者讲述的应该是一个有生命力的故事——而不仅仅是一个名字。陈震坦率地说，南方高科目前还乏有生命力。“这四个字硬邦邦的，你根本感觉不到它有什么内涵。同样，我就感觉在中国，还没有出现一个有生命力的品牌。面对国内的品牌，你想像不出它会给你一个什么样的感觉，你只知道它是一个名字。” “所以，品牌有没有生命，是非常重要的。我可以很坦白地说，南方高科以后不一定能成功做到真正的品牌，但是我觉得我们可以去努力，努力做一个非常国际化的、充满生命力的品牌。否则，我宁愿不做。” 对于未来，陈震的梦想让人感到很朴实：“当没有选择的能力和权利时，我不得不将规模放在第一位；有一天当我有放弃的能力时，我希望南方高科不再强调规模，而是在一个专业的细分市场做到最好，人们在这个领域里只会想到这一个牌子。等到那一天，我们的品牌有生命力的时刻，才算是真正成功了。” |
