2006年，沃尔玛在《财富》世界500强排名中列第1位，销售收入达到3，156.54亿美元，家乐福名列第32位，销售收入也只有990.147亿美元，显然，两个跨国超市不在一个数量级上。但是，在中国的市场上，家乐福已经领先于它的老对手——沃尔玛。家乐福凭借勇猛而灵活的经营战略将沃尔玛逼向了“失败”的边缘。沃尔玛为什么会暂时输给家乐福，其中的原因有很多条，但是，重要的原因可能是以下三条：
1. 统一结算的模式不适应中国市场环境，门店开设遇到巨大困难。沃尔玛将总部设在深圳，其他各地的分公司都属总部管辖，其财务也必须经总部统一结算，因而导致税收不可避免的从门店所在地流向深圳，这是不少城市对沃尔玛进驻该地报以淡漠态度的原因，沃尔玛门店布局受阻。
2. 没有一定的门店数量，先进的物流配送体系之优势丧失殆尽。众所周知，灵活高效的物流配送是沃尔玛在全球取得成功的重要原因。围绕着一个配送中心密集建店，当门店的数量达到一定规模，配送中心的强大作用便能得以发挥，并能保证在市场上的价格优势。但是，由于门店布局的问题，沃尔玛丧失了它的规模效应，导致其依靠先进信息技术支撑的物流配送体系难以发挥效用，随之而来的是采购成本难以下降，规模效应引发的多米诺效应使沃尔玛最最核心的优势在中国失去了作用。
3.在与供货商的关系上，沃尔玛在美国一直秉承的理念又在中国遭受了挫折。在美国，沃尔玛推行的是直接从厂家进货的原则，以降低成本。沃尔玛对供货商的态度是，不仅要求供应商生产的产品在同类产品的排名中要靠前，而且宣称“没有EDI（数据交换接口），就别来找我”。在中国，这些显然行不通。一方面，中国制造商数量多、规模小、分布广的因素导致了沃尔玛很难独立与制造商打交道。另一方面，中国传统的分销渠道已经根深蒂固，上个世纪80年代进入中国的国际巨头宝洁公司，在中国经过了近20年的发展，还不能摆脱传统代理商的分销渠道，沃尔玛也只能接受制造商代理存在的事实。
沃尔玛暂时输给家乐福的根本原因在于它的决策体制，笔者在这方面也有很深的感受。当初，在美国强生公司任北方地区销售经理的时候，最高领导会全然不顾中国经营环境的变化，死板硬套自己成功的经营，违背了市场竞争的基本原则。而家乐福所实施的“各自分散作战”的经营战略更加适应中国的国情，正是这种因地制宜的战略，家乐福在中国市场上处于领先地位。
但是，沃尔玛也不是一无是处，它与供应商的关系也有值得我们学习的地方。沃尔玛不仅不收取供货商的任何进场费，而且还带动供货商改进产品工艺，降低劳动力成本，甚至是分享沃尔玛的信息系统等等。这种良好的亲商形象，伴随着它自己在华的供应链体系的日趋成熟，将越来越显示其价值。
重要启示：中国的连锁公司能简单地模仿家乐福的经营战略吗？答案显然是否定的。一统而僵，一分而乱是中国企业的固疾，大致表现在以下七个方面：
1. 由于受传统文化、计划经济和文化大革命的影响，中国人喜欢做表面文章，所以，中国企业往往缺少实实在在的、科学的核心价值观。企业没有核心价值观，员工的内心就不会有“契约”来约束自己的思想和行为。
2. 中国企业总经理的专业素质相对较低，缺乏进行全面的战略思考的能力。
3. 中国实施市场经济的时间太短，因此，高素质的战略人才奇缺。公司总部和当地的分公司没有这方面的人才，如何对自己的经营战略进行深入的研究？
4. 企业管理顾问公司的管理顾问基本上是由两类人员组成，一类人员是学者，比如大学的教授等；另一类是跨国企业中层经理，因为在著名的跨国企业里，中国人担任副总经理以上的人才寥寥无几。这两类顾问要么缺乏实战经验，要么没有这方面的经历。所以，绝大多数的管理顾问公司没有能力为企业提供有效的咨询服务。
5. 中国人擅长形象思维，而不善于逻辑思维，但是，制定企业的经营战略需要两种思维能力。
6. 中国企业缺乏科学的管理手段，奖惩机制的制定和执行严重不到位。
7. 中国企业的采购人员在业务中索取回扣是众所周知的，有时，他们为了达到个人的小利益，不惜牺牲公司的巨大利益。企业要想走向成功，务必要堵塞这方面的漏洞。
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