欢迎添加微信公众号marketing：公众号搜索：marketingcn，每日精选各领域有趣文章，重在扩展视野，启迪思维。。。 最近接到北京大学汇丰商学院关于企业如何搞好“产供销”的一个课题邀请，坦率地说，我不太喜欢“产供销”这个词。在80年代，我们的企业都喜欢讲产供销一体化，当然在有什么卖什么的资源贩卖时代，实现产供销一体化当然是一个不错的选择，这个时候企业最大的成本是如何去争取资源扩大生产，生产到位了后面的供和销只要配套商资源就自然能实现循环，这个时候产当老大，供和销当配角，有产自然能销，企业要做的事情就是保证产的情况下，如何让供和销降低成本以提升整体绩效。 今天企业面临还是“产”的问题吗？现状是刚好调了个顺序，今天我们的企业“产”不是问题，“销”成了问题。“产”和“供”变成了保证质量成本的环节，“销”变成了一个增值环节，貌似龙头从“产”变成了“销”，变成了“销产供”！ 但仔细分析一下，这个命题还是不对，当前也不是“销产供”的问题，对企业而言，销不是目的，产生价值才是目的，也就说无论“产供销”，还是“销产供”，都无法准确描述今天企业组织资源，实现市场增值的完整过程，所以我还是考虑用“价值链”这个词来替代，也就说我们应该去深入探讨的是如何用互联网思维来重构企业“价值链”的问题。 关于如何重构企业价值链，天策行在2004年服务中粮集团的时候就开始研究这个命题，当时比较流行的组织模式是“1+6”，即一个总经理配6个副总，分别负责财务、行政、研发、生产、营销、采购，这也是典型的产供销的构架模式。我们在和中粮集团的张小平老师分析后发现，这种组织模式存在严重问题，这种模式下每个人负责一摊，企业没有增值概念，就导致企业绩效设计就没有增值导向，也就导致很多扯皮的事情没法解决。 在经过多次碰撞后，中粮团队决定引入价值链的组织模式，从最终的增值目标入手，以终为始，来反推、划分价值链环节，在这一思考下重新架构企业，形成了中粮集团内引以为豪的“三元管理模式”。 今天谈互联网思维如何重构企业价值链的问题，那是不是说我们以前的价值链思维出了什么问题？ 按照我对今天国内大多数民营企业的观察，不仅谈不上用互联网思维来重构企业价值链，甚至连价值链的理念都没有，尤其是大宗生产企业，还停留在“产供销”的时代，所以我想从两个层次来谈这个问题： 一是如何引入价值链的理念，二是如何用互联网思维重构企业价值链。 我认为引入价值链核心有两条： 一是要有增值目标，以终为始地思考问题。 比如中粮的专用面粉，一开始有增值目标吗？没有，康师傅、卡夫都争着要专用面粉，利润还不错，觉得赚钱，就开足马力干嘛，但干着干着康师傅突然告诉你，我们不要了，我们找到了更便宜的替代产品，中粮一下子就傻了，这么大的产能不要了怎么办？这么多人怎么办？这么多原料怎么办？一开始欠下的课不得不重头补上来，即我们这个企业的增值目标是什么？ 我们对国内企业分析发现，除了康师傅、卡夫之外，专用面粉这个需求还真不小，一个小饼房一天就能消耗出十袋八袋的，关键是他们原料不稳定，做出来成品不稳定，影响生意是个大问题，详细分析过后，这个增值目标确定了――做国内最专业的专用面粉企业。 有这个目标过后怎么让客户知道呢？那么多小散户怎么把货运过去？我们用加拿大小麦，成本那么贵能实现吗？既然目标确定了，围绕目标，我们反推回来，展开了产品的改造，渠道的改造和研发的改造。七八年过去了，今天引以为豪的是，去任意一个面包房或者糕点房问知不知道中粮鹏泰的3850或3250面粉，几乎没有人不知道，并且很少有人不说好用，但如果说到产品成本，在业内恐怕是最有竞争力的。 二是要有增值路径，习惯因为所以式的思考，建立内部客户关系。 确立最终的增值目标之后，就得反向来架构这个价值链条。拿大家一日三餐的馒头来举个例子，作为消费者，你是最终客户，馒头房要为你负责，面粉厂营销人员负责给馒头放提供蒸馒头的面粉，营销人员就得为馒头房负责。那企业内部谁对营销人员负责呢？我们就得一步一步捋出来，反推回来营销之前是储运，储运之前是生产，生产之前是研发，研发之前是采购，前者都是后者的客户，后者要对前者负责。 这个路径清晰了，增值环节就清晰了，大家的职责边界也清晰了，企业内部就形成了逐个环节负责和协同的机制和理念。 到这里该入正题讲讲如何用互联网思维重构价值链的问题。 雷军去年提出了“互联网思维”这个词，并且用他的7字真经诠释了互联网思维，即“专注、极致、口碑、快”，虽然业界对此颇有微词，但我依然认为这个词是一场产业革命的征兆。 说到互联网重构传统企业价值链，我们对去年王健林和马云的那场豪赌估计还记忆犹新，1个亿勿论输赢，两人的合作已经开始了，万达影院已经进入支付宝钱包公众服务平台，并实现声波取票。用户只要关注支付宝钱包“万达电影”公众号，就可以在里面办理在线选座、购票等服务，而且能够用支付宝钱包声波取票入场。 我们不难发现，传统企业的触网之路大致经过了四个阶段，首先是传播层面的互联网化，通过互联网工具实现品牌展示、产品宣传等功能，比如做百度推广、视频网站广告合作等；其次是渠道层面的互联网化，通过互联网实现产品销售，这个阶段催生了大量的垂直电商平台和第三方电商平台；然后是供应链层面的互联网化，通过C2B模式，消费者参与到产品设计和研发环节；最后是用互联网思维重新架构企业，因此最高阶最彻底的互联网转型，就是通过互联网思维去重塑企业的整个价值链。实际上今天我们看到到小米、黄太吉都处在第三和第四阶段之间，将互联网由外而内的融入企业变革之中。 基于传统企业触网4个阶段的分析，互联网思维重构企业价值链，主要体现在以下四个方面： 一是市场与消费群重构 今天几乎所有的企业都面临市场与消费群重构的问题，一是消费群的需求在变化。20年前是温饱需求，诞生了以产量为需求的各种产业；逐渐在温饱被满足基础上，诞生了质量、品质的需求，催生了一批大众品牌；而今天，在质量和品质高度同质后，小众、定制化的需求被迅速催生。 二是消费方式在变化。在媒体垄断时代，人们只有被动接受媒体传播。而在互联网时代，变成了消费主权时代，消费者有更多的可能选择媒体和渠道，甚至在创造自媒体和渠道。 举一个市场和消费群重构的例子。说起方便面也许人么只听过康师傅、统一，再多一点可能听过白象和今麦郎，第五名估计大家都不知道了。但我要说的正是这个第五名――思园。因为以前活动范围和当年的娃哈哈一样，主要在乡村，在温饱和品质时代，http://china.globrand.com/思园方便面在乡村获得了迅速发展，做到了快20亿的销售额，而就是刚才说到的这一系列变化，思园逐渐发现这个市场出现了天花板，有购买力的人都去城市打工了，没有购买力的人消费量在减少，更要命的是康师傅还拿一些狙击产品来给你建立门槛，受成本影响，价格是涨不得，退不得。 我们分析发现，方便面市场的萎缩，不是说明方便面的需求真的就萎缩了，年轻人的需求依然存在，只是这些年国内品牌在康师傅划定的道上比赛，大家都在跟康师傅比，比成本、比广告、比终端精细化，于是就把自己比下去了。 我们在介入这个项目后，重新界定了市场和消费群，策划了黄帝鸡汤这个战略新品，根据新消费群特征重新组织了渠道和传播，通过3个月地面活动的组织，获得了预期的市场反馈。 二是技术创新流程重构 说到技术创新流程重构，我说一个大家都有切肤之痛的例子，你的企业一个新品研发周期是多久？半年？三个月？还是一个月？可能研发人员告诉你1个月够短了，我告诉你，如果说一般时装公司是半年的话，ZARA是15天；一般饮品公司是1个月的话，娃哈哈公司是1周。 当然我想告诉你用互联网思维重构企业技术创新流程不只是快的问题，二十需要改变一种研发理念，过去我们卖车，卖点是，换个部件就变了个型号，搞得消费者眼花缭乱，但你发现营养快线品牌没变，小米的品牌没变，就是在代数上升级了，消费者体验上不一样了，营养快线一个单品做200多亿，小米一个单品做300多亿，你告诉我是那种研发理念成功呢？ 三是商业经营模式重构 在网络上一直有个热议的话题，就是腾讯干死了多少对手！QQ群与聊天室，微信与米聊等等，这个议题我估计会一直延续下去，因为在腾讯这个帝国里，任何创意都有可能被他快速复制应用并提升，而这得益于腾讯是最早用互联网思维重构商业模式的企业，在这里，你赖以收费的技术都变成了免费，而人们可以通过支付很小的费用去获得更多增值服务。 四是产业链与产业边界重构 你告诉我小米是手机企业还是互联网企业？黄太吉是餐饮企业还是互联网企业？创新的例子不一而足，你会发现他们无一例外地在打破传统的产业边界，以消费者为起点重构产业链与产业边界。 在这里面我们传统企业最容易犯的就是竞争对手盲目崇拜症，比如空调行业崇拜格力，方便面行业崇拜康师傅，食用油行业崇拜金龙鱼等，一崇拜竞争对手就容易拿自己的企业去和竞争对手对标，对标就只能跟着竞争对手的路子去投入资源，我们看到太多的企业花太多的时间和资源浪费在竞争对手身上，而忽略了真正为他们事业埋单的消费者。
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