| 老话说得好“冰冻三尺，非一日之寒”。五粮液作为中国酒业的代表性酒产品酒文化，今日出现批发价下滑、经销商利润降低等情况，与其长期以来的发展战略有关。 一位业内人士近日对《第一财经日报》记者表示，五粮液(000858.SZ)主产品“52度五粮液”(下称“普五”)一批价从今年春节前开始，从高点的每瓶930元左右跌到如今730元左右，不少五粮液的批发商已经只有大约10%的毛利、80元左右的价差，除掉销售人员提成、物流以及返利等费用，已经不怎么赚钱了。 按照公司的回款政策要求，经销商向厂家提前打款，在需求不旺的情况下，经销商为了快速出货回款，不得不低价抛货，这最终导致了批发价大幅下降。 “这种微利状态延续到明年的话，有些经销商可能就不敢经营普五了。” 业内人士王明认为， “尽管出厂价并不受下游批发价的影响，酒企钱回来了，但经销商还没有收回来，这种情况延续下去，经销商的进货量受影响，五粮液完成今年的业绩目标会有压力，明年的业绩更成问题。” 有分析人士认为，五粮液目前出现的问题，与其多年来品牌力提升缓慢、大经销商模式以及企业变革缓慢紧密相关。 品牌力提升不力 五粮液品牌力的提升上的问题是其销售终端需求疲软的一个重要原因。新食品九石产业研究所中国酒商研究中心主任邹周说，品牌力背后是消费者的认可度，经销商身在一线，自然会对市场有自己的判断。 有熟悉贵州茅台的资深分析人士周华(化名)结合贵州茅台(600519.SH)近十年的发展路径，与五粮液进行过一些对比。 周华提到，2005、2006年前后对贵州茅台来说是历史的拐点，在此之前的十年，五粮液一直都是白酒老大，贵州茅台不论从销量、终端价格都落后于五粮液。不过，飞天茅台的终端价格一步一个脚印，终于在2006年超越了五粮液，而作为超高端酒，谁的价格越高，谁就更受消费者的青睐，话语权更足，茅台的发展自此更加轻松，2007年后，在需求的拉动下，飞天茅台的终端价格可谓一骑绝尘，拉开与对手的距离，五粮液等竞争对手不得不通过终端价指导奋力提升，但品牌价值的区隔越来越明显。 周华认为，贵州茅台能超越五粮液在于它十年如一日地坚持了几件事，如坚持不挖老窖、不卖新酒，二是年份酒拉动品牌不断升级，三是大力拓展专卖店与团购直销、渠道扁平化，相比之下，五粮液在2003年时达到事业发展的小高峰，基酒大量消耗，换装大幅提价，而市场不认新酒，导致价格徘徊不前。 王明也表示，五粮液与茅台之间的差异是过去多年积累的结果，如茅台很早就对一些核心消费群体进行公关维护，五粮液2006、2007年左右才开始在团购业务上发力，茅台通过年份酒价格的拉升也成功地提升了品牌力。 一位业内人士指出，团购业务所占比重的不同最终导致五粮液在大众流通渠道流通量比茅台大得多。 五粮液旗下众多子品牌发展良莠不齐也对其品牌力的提升产生了不利影响。今年3月糖酒会期间召开的五粮液品牌运营商大会上，五粮液品牌事务部副经理杨宇说，五粮液的运营商两极分化越来越严重，部分运营商在品牌培育和打造能力方面欠缺，部分总营销品牌市场开拓主要靠招商，并且品牌资产透支现象严重。 而贵州茅台去年12月底则提出逐步淡化茅台王子酒、茅台迎宾酒品牌，根据实际情况将停止38度茅台酒的生产，清理和取缔金赤水等区域品牌，旨在进一步强化茅台主品牌的品牌力。 大经销商模式难精耕 五粮液出现如今的困境还与五粮液多年来实行的大经销商模式也有很大的关系。周华指出，五粮液一直采用大经销商制、品牌开发模式，虽然也有一些专卖店，但团购直销大大滞后，直到2007年唐桥到公司的时候才开始大力推进，尽管五粮液的大经销商模式在上世纪90年代所向披靡，当时东南亚金融危机之时，其他酒企收入下降，独独五粮液收入不减反增，一举拉开差距，但时过境迁，它的模式反成为变革的阻力，因为大经销商只愿意占有市场，不愿花力气做透市场。 王明对本报记者表示：“五粮液有年计划上千吨的经销商，而茅台连上百吨的经销商都罕有，大经销商往往不愿意好好耕耘品牌，反正量大，杀价也能赚钱。” 有分析人士也提及，普五的出厂价与批发价的差价较小，五粮液的大户模式颇为类似批发模式，而茅台的小经销商甚至只有两三吨的年计划量，渠道价差不大就难以生存，从这个角度来说，五粮液的经销环节更多。 五粮液2011年年报显示，去年全年五粮液向其前五大客户销售的额度合计为37.69亿元，占公司销售总额的18.52%，远高于同期贵州茅台的4.91%。而五粮液去年仅第一大客户就贡献了4.78%的收入。五粮液已经注意到自身存在的种种顽疾，但其变革举措并未能跟上竞争对手的步伐。“五粮液也在做变革，如华东营销中心、如五粮醇的试验，但对手这两年动作都很快，五粮液的动作慢了点。”一名证券分析人士表示。 2009年9月，证监会对外通告称五粮液涉嫌存在未按照规定披露重大证券投资行为等，并对此进行调查。直到2011年5月，证监会才正式公布调查和处理结果。其后五粮液又进行了集团和股份公司的人事换届。这些被认为在一定程度上耽搁了企业变革的时间。 而贵州茅台，在不长的时间内完成管理层换届之后，数月之内就提出了直营店规划、砍掉部分子品牌、重新布局电子商务等重大营销变革举措。 去年，五粮液“12·18”经销商大会期间，召开了一场史无前例的、被唐桥在会上称之为“关门放炮”的运营商恳谈会，鼓励运营商大胆提意见。 王明认为，五粮液需要5~10年的时间才能逐渐改变目前的这种形势，能否成功还是未知数。五粮液需要处理好“权力制衡”和“形成合力”之间的平衡，以及提高团队的凝聚力和执行力。 近日有消息称，五粮液高层4月份曾专门带队，分赴广州、天津、上海等地调研，以求应对之策。近期已完成对销售市场、消费人群、产品价格、竞争对手的前期调研，现已成立改革领导小组，集团董事长唐桥任组长，股份公司董事长刘中国任副组长。一位分析人士指出，“淡季进行改革显然有利于减少对销售的冲击”。 |
