| ──以时尚消费商品之品牌为例 参与这类的讨论，每家公司的侧重点都不尽相同；有的更关心新面料采用的问题，有的着重在设计元素的创新，有的在款式或版型上下功夫，有的则寻思着＂流行色＂应该如何掌握，更多的，则是言不及义的时尚流行趋势。尽管侧重点各有不同，但有一个环节则是统一的，那就是看样衣，或让试衣模特穿上样衣，看版。然后，我多半又会被要求预测哪款能卖，哪款不能卖。 再或者，若是在该公司开发部门，制成的样衣尚少，或未正式进入打样阶段的当口；那么，类似前列的设计主题企划图板就会被摆出来，设计师们会阐述他们对开发主题提炼过程的始末和想法。然后，我又会被要求对此参与一些修正或指导意见【当然，多是些客套话啦…】。说真的，在我看来，很多很年轻的设计师真的很优秀，我经常可以听到一些精辟独到的见解，我向他们学习的成分还多一些，指教，自然是谈不上了。 为何有口难言？是因为前述这些＂商品企划＂的工作，其实皆非严格意义的商品企划。好比，瞎子摸象，你不能说瞎子描述的都不是象吧！但是，那真的是象吗？重点是，核心的关键，或者说是最根本的前提要件，完全没有触及。何以十分尴尬？是因为我面对相关从业人员，实在没有能力向他们有效说明所谓〈整体论〉(Holism)与〈化约论〉(Reductionism)之间的分界和移转适用的问题。 那么，为何跟企业老板们谈到此一命题，通常很容易就可以达致共识，没有悬念，一拍即合；但对方若非企业经营者，则经常是鸡同鸭讲？这道理也很简单，屁股决定脑袋！身处的角色立场不同，思维与行为模式自然也有所不同。各位不妨参考下列图示，查看相关管理机制的机能互动关系，并请参阅《诊断证辨论治模式》，于此不另详述。  我每每要求参与讨论的同仁告诉我他们公司〈产品编码原则〉，但从未有人能够明确说出。我要求设计开发部门主管，提出当季的〈开发款样结构、价格带、风格系数与上货波段配比总表〉，一般而言，就是没有；能明确指出哪个品类计划开发多少款样，价格带怎么分布的，已然算是不错。我问市场部门同仁他们品牌通路的〈终端业态与备货品项SKU配比〉的规划原则，大部分的回答是＂要看店面大小＂；再问，各个品项在全国各地不同的〈销售品项区域占比〉大致如何，标准答案有两个：第一个：＂一般般＂，第二个＂在北方，厚的卖得多，在南方，厚的卖得少…＂。 若有供应链管理的同仁在场，我会问，委外生产品项的〈投产前置时间〉与〈最低投产批量〉概况；他们的回答通常比较靠谱，但也通常比较无奈，总之要等订货会之后才比较好说。再问负责销售统计的同仁，现今各地〈品项、价格、色系与风格的销售与库存占比〉中比较明显的现象，他们多半知道哪一＂款＂卖得多，哪一＂款＂库存大，通常会有所谓＂销售前十大＂与＂库存前十大＂的统计表，哪怕在同一地区的两个统计表中时常会出现相同的款号，除此之外，再问不出什么究竟。再问终端稽核的同仁，也就是通称的＂督导＂，就他们的服务区域，各品牌之间〈商品竞争差异化要素〉的大致情形，他们其中有一部分人可是说得清清楚楚，分析得有凭有据，为商品企划的工作，提供不少可资应用的市场信息，这可能是很多人都忽略的。 以上林林总总提出至少八个问题，其实都与商品企划有关，并且每个问题之间，都有直接或间接的关联。必须系统的、整体的来加以整合考量。考量什么？承前述，所谓商品，就是＂拿来做买卖＂的货物。考量的重点，自然是这买卖如何能做得好！就好比，什么是企业管理？目的是什么？我的定义很简单，就是持续优化＂做生意＂的方法！ 在以上描述的情境当中，有一个最重要的参数没提，就是配销规模，也就是＂量＂的问题。其实，这个前提若不能大致确立，其他的问题，都显得意义不大。在品牌总部开会的场合，之所以没提问，是因为不必问，也不敢问。因为，包括采用订货制的品牌老板在内，他们对这个问题，其实大都不具备有＂当事人适格＂；问了也没用，所以不必问，问了可能让人觉得强人所难，所以也不敢问。 该问谁？我先说，就是备货风险承担的主体！在大多数的情形，是指零售商；部分的情形，还有中间代理商；至于采配销制的品牌，现今还比较少，不然也得问问品牌老板。问谁，是一回事，怎么问，才是关键！ 前文提到，在品牌通路经营的领域，发现＂缺＂的过程，一直是一个观察的盲点，也是运作的死角。市场需求Demand皆由＂预测＂而来，而且，预测的主体与备货风险承担的主体本来就不应断然划上等号。让承担备货风险的，还要完全独立担负预测的职能，亦不适当。关键重点是，无论预测方法由谁提出，能否昭示公信，并进而产生经营指导的作用，才是计较的所在。前段所谓＂怎么问＂，就是「需求管理」机制的导入；预测，就是细分化概括性统计的推导过程。在这里，计较的绝对不是只有＂量＂的问题，而是「价款配比」、「价量配比」及「款量配比」，即前述＂价款量配比＂的综合命题。 至此，想必您再不至于将版房里的商品设计开发作业，直接理解为这就是＂商品企划＂。这些工作皆属于商品企划架构之下所派生的工作环节，目标是将商品企划方案的内涵具体化。再者，也唯有在合理的商品企划框架内，进行相应的开发工作，才能有效利用开发资源，减少不必要的开发成本，并能与市场需求密切结合，有效增加销售，降低库存，才是最根本的意旨。商品，毕竟不是学生参展或设计师走秀的＂作品＂(Article)；商品企划，也绝空泛地说说时尚趋势或品牌定位了得。 您不妨再想想，以下的几个问题： 以订货制为主流品牌运营模式的今天，实质意义的商品企划是谁在做？ 每个品牌的开发部门或供应商们事先规划好的一盘货样，由谁将之具体化？ 大家都爱说的品牌定位、品牌形象，难道消费者都是到品牌总部的版房里去看它的商品组成价款量配比结构？ 所谓时尚潮流趋势，究竟是什么？如何有效地明确定义？有多重要？难不成，坐落于相同城市的相同品牌的不同终端，他们实际的销售结构占比会完全一样？ 如果不一样的话，差别在哪里？这些落差，又如何因应或处理？ 前述的所谓品牌定位、品牌形象、时尚潮流…，固然是商品企划作业的考量因子，但有没有什么管理机制，能将之有效整合，使之不致脱离工作本旨，切合实际？ 以上所述，商品？企划？该谁做？谁来做？做什么？以及做来干什么？等等这些问题，若能再予详察，我们其实从中找到突破口，找到更合理的解决方案。笔者向来的观点是，很多事情，没有标准答案，但一定会有更好的解决方案。甚且，笔者在后续篇章将要介绍的操作方法和工具，根本连答案都谈不上；了不起，只是一种阶段性改良方案的尝试，或者说可能性。总之，莫要将＂存在＂(tobe)看成是＂当为＂(oughttobe)的基础；不要人云亦云，照本宣科；切勿动辄将＂拿来主义＂视为标榜，还沾沾自喜。如此，即不难见到松下幸之助说的情境：路是无限的宽广！ ©撰文缘起、体例、展望及隐忧＿＿应用工具、操作方法、基本原理、实务侧写 想要动手整理相关议题的文稿，是此前多年就有的想法，之所以迟至今日才动手撰稿，首要原因，即在于整合与计算市场需求，也就是发现＂缺＂的方法，这是一个精算的过程，说来有点费事，涉及的面向较广，不容易理解；若越说越玄乎，无法用于实务，岂不变成搞虚的，还不如闭嘴。面对面、手把手地教都得费大劲，还写呢！ 第二，时下＂拿来主义＂盛行，愿意潜下心来钻研些什么事的人，真的太少了，谁看哪！第三，畏苦怕难也是人之常情，就因为这类专业属性较高，具有一定认知困难度的议题谈多了，笔者早已被很多人视为＂拒绝往来户＂，对公司业务发展不利，这些年没少吃这方面的苦头，连累了家人和同事，我也就不再继续犯这种傻。 时至今日，已然不同，相应的系统应用工具已经进入整合测试阶段，第一期工程PDM与DRP模组，预计明年春季可正式上线。明年夏季，第二期工程的WDM与SFR也将上线，届时一套相对完整的品牌通路管理系统应用工具，即将面世。 按：PDM【商品资料管理；ProductDataManagement】 DRP【配销需求规划；DistributionRequirementsPlanning】 WDM【仓储配销管理；Warehousing&DistributionManagement】 SFR【优势零售管理；SalesForceRetailing】 抽象的，变成具体，因而具有可实操性，不再流于概念的层次；复杂困难的，已交由后台系统处理，从而促使通路组织中各个层级、各个职能部门从业人员能聚焦本职工作核心，有效提升工作效率。比如，怎么计算，怎么预测，这些带有高度专业属性的操作环节，已全部被系统后台吸收，使用者不必伤脑筋，使用者界面也几乎看不到相关的痕迹。基于这个前提，行文撰稿始有意义，而且有其必要。  毕竟，这是花了几年时间，历经数次失败推倒重来，烧光了几近所有的家底，才有今天小小的成果，相关操作理念与方法，自然是要推广。问题是，这套系统工具其实是永远无法完工的工程，我们对系统工具持续优化改善的工作，也不会停止；既然无法完工，自然不可能把它当作商品拿来卖断。 再说，巽风堂是IT Consulting，虽自行研发相关应用工具，但毕竟不是做软件卖软件的软件公司。对我们而言，它是提升客户服务质量的工具，以此为衔接界面，减少人际之间的直接碰撞，理性聚焦核心命题，使相关咨询工作更有效率。 另外，请千万不要将它视同于时下的进销存或POS软件；试想，既然此类工具都已成熟定型，我们何苦耗费这么大的功夫重再新搞一回？更别说，还不拿它来卖钱！ 对我们咨询服务的客户而言，它实际上类同于SaaS (Software as a Service; 软件即服务)平台的实质内涵，客户不必再行投入高额的建置费用，而且不必担心企业自身反而被系统工具＂绑定＂，进而形成企业组织发展瓶项的风险。因为，既然系统工具一开始就被定性为咨询服务的内容范畴，那么，客制化(customization)机制的设计，早已在考虑之列。 如果，您不是我们咨询服务的客户，也热切希望您能成为我们系统工具的使用者，我们尤其欢迎服饰终端零售的经营业者，或有志于时尚产业的从业人员。当然，是无偿使用，不在话下！特别是第一期工程的PDM与DRP两项模组，因与当前市售的软件工具均无相涉，单机Beta推广版预计在2012年春季，在网站上提供下载链接；或者，如开发进度无碍，我们期待能连同第二期工程WDM与SFR两项模组，四项模组皆完成后，于夏季时一并推出单机Beta推广版。我们更倾向于后者。 这个系列篇章文稿，旨在介绍商品企划的操作方法与系统工具的应用，相关论点，是承袭先前《做不了ZARA的四个障碍》、《品牌，该垮的垮，非关金融风暴！》、《当前企业管理的误区与空白》，以及《品牌工程运营架构》等篇章，几年来脉络一贯，始终如一。基本思路不变，但重要的关键细节，以及具体解决方案与操作方法，则是日新求新。文稿既名曰《商品企划实务会要》，自然是以实务操作为主，与以往概念性阐述的文稿自有不同。老实说，笔者很忌讳写这类实务操作引导的文字，一个不小心就会变成如同坊间〈操作手册〉一般的东西，闷得自己都看不下去！这容易令人限缩思路，形成滞碍，更容易让人断章取义，误导误用。 比如，日前偶然在网路上看到一篇有关《MA7\MA30营运能量趋势管理》的文章，原稿L11其实也多只限于概念介绍的层次，但网路上看到的，是连抄都没抄对，以偏概全的误解充斥全篇。只恨自己文字功底太差，说不清道不明，以致误人，甚是有愧。我在思索，这篇稿子究应怎么写，竟又盘桓了数日。 至于如何推广，应阐述到什么程度，对笔者而言，当然是一项严峻的挑战。我的想法是，从《商品企划实务会要》这一系列篇章开始，不妨试行未曾尝试的撰稿体例，尽可能去贴近所谓＂实务＂与＂会要＂两项本旨。 筆者参照学习的对象，是中国古代医家撰写医书的体例，這应该是更为可行的实务操作引导模式，以及理念传播的方法。大凡古代医书，多半有三大基本内容：其一，是相关具体病例实况及其演进发展的记录【医案】；其二，为辨证方法论与基本原理的阐述发扬【医理】；其三，是针对具体病例的解决方案【医方】。其中医案、医理、医方皆可各自成为中心载体，辅以其他两项的论述，进而形成〈医案〉、〈论书〉及〈方书〉等三种主要的形式。 在此，采第三种形式，以系统工具使用者界面，即解决方案的实际操作为中心载体，进而论述相关基本原理，并记述笔者曾经亲历的实况。有些部分，基本原理的介绍会多一些；另有些部分，实务经历的侧写会多一些，但不可能让人对号入座就是。至于篇幅，不好说，毕竟这是首次尝试；但基本原则是：宁可我烦死你，毋宁你误解我。 以上是〈第一篇〉的内容，主要是将所谓＂商品企划＂的基本概念予以廓清；严格地说，还没开始正式进入主题。从〈第二篇〉开始，我们即将要正式进入商品企划第一个操作环节，即商品的〈品项结构分类〉议题。这第一关，就是一场硬仗，因为它牵涉到〈符号学〉的基本原理，特别是罗兰巴特(Roland Barthes)的＂服饰符码＂系统。 关于〈符号学〉这门学科，虽然笔者已经接触了近二十年，但对大部分的朋友来说，却属陌生的领域；而且，因为它比较抽象晦涩，想要把它说清楚，让人容易明了，对我而言，确实有很大的压力。 笔者以为，有志从事时尚产业的朋友，您不妨花一些时间在〈符号学〉这个领域，奠基一些相关的理论功底；沉淀一段时间之后，您当会发现，一定会对您的事业有所助益。其实，笔者在2008年完稿的《实用色彩新编》教程，即是以此为基础；甚至，在学生时代，有关刑事诉讼体制与证据能力适格判断的论文，也是以它当作核心论点。我常跟朋友说，它有点像是武侠小说里的上乘内功心法，可以让你触类旁通，值得一读。 在国内，可以找到的书目不少，但我特别乐意向大家介绍以下几本书，有兴趣的朋友不妨依序阅读── 斐 文 《索绪尔：本真状态及其张力》商务印书馆7-100-03743-3 李幼蒸 《理论符号学导论》中国人民大学出版社7-300-08031-4 罗兰巴特《符号学原理》中国人民大学出版社7-300-08833-4 罗兰巴特《流行体系：符号学与服饰符码》上海人民出版社7-208-03434-6 |
