| ──以时尚消费商品之品牌为例 商品企划(Merchandise Planning)做什么？谁来做？怎么做？做来干什么？这些命题，难道与前述的诸般实务现象无关？恐怕，我们还得再想一想什么是＂商品＂(Merchandise)？用来做什么？这个看似无厘头，但却是很重要的核心问题。刚好我的电脑里安装有牛津简明英语电子版词典，它对Merchandise的定义就是：goods to be bought and sold。真的再简明不过了，商品，就是＂拿来做买卖＂的货物。如果失却它应有的本旨机能，什么企划不企划的，都与商品企划无关。  笔者因为工作的关系，经常参加所谓的商品企划会议，也经堂会看到类似上列的图板，并以之为讨论的重点内容。我很负责的告诉您，这不是商品企划，这充其量只是开发方向或设计元素主题的提拣，它自然可以是商品企划的一部分内容【而且在多数情形，还并非是必要的内容】，但绝不能以此代之为商品企划。 无论是订货制、配销制，抑或制造业导向、流通业导向，也不管是跟随大流、创造潮流；对品牌通路经营而言，如果能将所谓＂商品企划＂的运作角色机能重新界定，寻找更适切可行，而且符合现阶段产业现状的操作方法，尤有可能带来转向契机，突破目前经营瓶颈。人们常说＂船大难调头＂或＂牵一发而动全身＂，对某些经营手段的变革采取相对保守的态度。从企业稳健发展的立场而说，固应如此。但究竟，有没有变革成本风险相对较小，而改革效益相对较大的操作环节呢？笔者以为，商品企划及相关管理机制，即为其适例。但要先说在前面，这是一个细活，要关照的细节颇多，您得耐得住烦！ © 不明就理的商品企划＿＿名目vs.实质？手段vs.目的？存在vs.当为？ 在正式介绍商品企划及相关实务操作方法之前，我们有必要重新思考所谓＂商品企划＂对一个时尚品牌企业而言，它的功能角色定位可以是什么？或者说，它理应具备什么样的实质内涵，方能符合品牌企业运营之所需？总之，绝不可能是为了商品企划而商品企划！那么，如果说商品企划是一种手段的话，而它究竟应达到哪些目的？现行实务大家做的、说的莫衷一是，是否有更合理的工作目标或相应的工作方法？ 前文提到商品企划就是「价款量配比」计算方法的规划，为什么倘若在「价款量配比」前面再加上＂商品＂两个字，则又错了？凡此种种疑问，似乎应从更深远的视角着眼。一直以来，顾此失彼，有一唱没一搭，缺乏系统性思考的经营方向，一股劲，一窝蜂，再三地出现。综观百年来所谓＂现代化＂企业管理的发展历程，尽皆如此，中外皆然。 早在八九年前，大家还一股劲大喊所谓「决胜终端」的时候，我们意识到有两个严重的问题一直被忽略：一是配销系统，二是商品企划。终端经营管理与绩效提升，并非不重要，前些年，我们着力的重点在此，跑了一千多家终端店堂，又曾与数千位终端经营者面对面地交流；但每每感到力有未逮，最常有的感叹就是：「要什么缺什么」！缺货，缺道具配件，缺人，缺经营指导【这是假的需求…】，还缺钱【哦！那可是真的…】。 就好比，你要士兵去打仗，说是要决胜战场，但粮草、装备、弹药多有不备，这仗却又何从打起。你说缺货嘛，却又是库存一堆；你说货不好卖嘛，但同样的一盘货，却又有人卖得挺好。所以，在订货会的场合，宝马车、奔驰车就像战功勋章一样，一部一部地公开送出，藉以＂警醒＂那些个卖不好，或嚷嚷着不好卖的加盟商。 口号依然照喊，宝马、奔驰一样照送，问题是，该解决的，还是没有解决。在整个品牌通路系统中，仍不时发现不合适的商品，在不合适的时间，出现在不适合的地方。通路系统之下的渠道库存仍长期处于高位，部分区域或网点的销售业绩每况愈下，为品牌经营的获利基础及成长空间，预埋发展障碍。【按：渠道库存Pipeline Inventory; 又称管路库存或管道库存。此外，渠道(Pipeline)又称管道，属通路(Distribution System \ Distribution Network)的下位概念，为构成通路系统的组成部分之一，通路不等于渠道，再次叙明。】 这些问题，在生意还算好做的时候，人们不爱听，我们纵有一百张嘴也不容易说清楚，大家更多地信仰＂爱拼才会嬴＂这个神圣的教条。两千多年前，那孙爷爷是怎么说的：「夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎？」【孙子兵法‧计第一】 生意好做的时候，有些人其实也没忘了这等谆谆告戒。只是，那算计的事，却不是在点子上头；要求加盟商开大店，多开店，多备货，才是算计的重点。倘若从品牌通路战略的角度来看，这固然没错；但相应的配套机制阙如，就好比要求陆战队士兵抢攻滩头阵地，却没有弹药补给这些战术支援措施，这个滩头阵地即使攻下了，究竟能维持多久，则又在未知之数。若是真正的作战，该轮到谁牺牲，谁就得去牺牲，天经地义；但做生意，这等算计，未免有欠妥善周沿。 其实，这倒不是相关业者心存不善，有意如此；诚如《当前企业管理的误区与空白》文中所述，相关管理机制在我国本来就是空白领域，加上望文生义穿凿附会的＂格义＂，误认误植误用的情形颇多。但更多的情形，因无所知，故而视为不存在，这个恐怕这才是＂少算不胜，多算也不胜，不算不烦，免算先胜，而何执于算乎？＂的真正原因。 这些年，生意变得没那么好做，口号喊久了，也喊得疲了，全国各地重要的滩头阵地，有人虽经风雨飘摇，但仍崴然屹立，有些地方人们前赴后继，已然阵亡了好几波。时至今日，这等射倖性质极高的＂机会财＂发展空间相对缩小，所以＂搏傻＂的人也就变得越来越少。部分有识者意识到应回归基本面，认真从事＂管理财＂的经营，开始面对相关有待解决的诸多问题。 在这种情形之下，所谓＂商品企划＂这样的概念也越来越热门，各个咨询机构开办公开课也越来越多，先前没多少人在意，做得十分粗糙的工作环节，竟也成了一股潮流，这几个词成了时麾的字眼，好像不挂在嘴边，就会显得落伍一般。也因此，商品企划相关的咨询与规划作业，慢慢地成为笔者近年来益形重要的工作内容之一，盖人浮于事耳，对我个人而言，也算是回归到了本业正途──企业运营管理(Operations Management；简称OM，亦称作业管理)。让笔者暗自高兴的时间才没多久，新的窘境立刻浮现眼前。 前些年开始，笔者时不时会被拉到服饰品牌总部的版房，跟客户公司里的相关从业人员讨论他们所谓＂商品企划＂的问题；遗憾的是，这等场合，比较多的情形，总是令我处在觉得有口难言，而且又十分尴尬的情境。甚至，还曾经被质疑：＂你又不是设计师，怎么做得商品企划…＂！ 以致后来，每有品牌业主来相询，我总免不了要先问问，您说的商品企划与我理解的商品企划，究竟是不是一件事。一般而言，跟企业老板们谈到此一命题，通常很容易就可以达致共识，没有悬念，一拍即合。但是，倘若对方并非身负盈亏成败责任的企业经营者，则多半是天马行空，匪夷所思，虽各自有其精妙的见解，但我实在不能认同这就是所谓的＂商品企划＂。 笔者过去几年一直从事相关的业务，甚且，早在二十多年前，还在求学的时候，既已参与相关的工作，工作的成效直接影响自身的盈亏。当时，只是知道这是一个精算的过程，算对了，备货备得好，有利可图，就可以继续求学的计划；若算错了，卖得再好都没用，带销库存的资金成本和费用会抵掉我的销货毛利，现金缺口将会让我寝食难安。 更可怕的是，随之引起的销货排挤效应，会令我陷入两难的境地。难不成，放着一堆压仓货不卖，又动用利息很高的消费性货款去进新货！若再卖不掉呢？但又想想，这些库存若能卖掉，不早就卖了？怎又会变成压仓货呢！总之，怎么做，都不对！于是，折腾了几年，终于明白所谓商品企划，就是「价款量配比」的计算。 © 飘荡于〈整体〉与〈化约〉之间！＿＿商品？企划？该谁做？谁来做？做什么？ 前文提到，笔者时常会被拉到服饰品牌总部的版房，跟从业人员讨论所谓＂商品企划＂的问题；遗憾的是，这等场合，多是令我觉得有口难言，又十分尴尬的情境。除了品牌老板之外，参与者多是设计开发部门的同仁，还有少数的＂买手＂，其他供应链管理者如负责跟单、质检、采购的同仁，甚少参与。 市场营销、通路拓展与销售部门的管理者，多半不认为这与他们何干，即使参与了，也都只是天马行空，畅谈其个人对时尚流行趋势的看法，或者是品牌的市场定位与更新发展的问题。物流配销部门的同仁，他们不是忙着催款发货，就是在仓库忙着处理入库、出库、盘点工作，至今为止，我尚未有遇物流主管参与商品企划会议的。 |
