| 一、SWOT分析 □优势 1、生产企业展示给公众的企业名称是“中国林业科学研究院松花粉研究开发中心”，“中国林业科学研究院”几个字本身就透露出是个极富影响力和感召力的优秀品牌； 2、属新兴产品，公司开发的产品具有传承科研实力雄厚的优势，创新性强、疗效确切、安全性优的特点，可作为功能差异化诉求； 3、属新品上市，具有尝试购买的潜力和机会； 4、包装独具特色，具有打造中国第一健脑益智产品的文化理念，拥有很强的终端陈列冲击力； 5、全国各地已经开设了上百家亚林养生馆，已经建立一定的品牌信息传播途径。 □劣势 1、终端零售价较高，给终端埋下推广难度； 2、新产品上市，品牌认知度有待导入和树立，不利于大面积铺开； 3、产品和人员的重新组合，须有效进行培训，给终端推广销售工作的开展，引发一定的操作压力和难度。 □机会 1、产品创新，引起该类别产品的变革，把其他产品不敢讲的地方讲出来，制造市场机遇； 2、益智产品生产厂家较少，产品具有独特性； 3、医药保健企业开发孕妇、婴幼儿市场的相对很少，同类企业竞争很小； 4、随着国家计划生育政策的实施，家庭对下一代的成长的关注已经提升到很高的高度，怎样让孩子赢在起跑线上是很多家长的必修课，开发孕妇和婴幼儿营养保健品行成了很大的市场需求； □威胁 1、市场进入成本比较高，主要是渠道成本和传播成本，所以在渠道策略、推广策略方面必须推陈出新，另辟蹊径； 2、一些孕妇、婴幼儿营养保健品已经占领部分有利市场和渠道多年，新品进入必将面临一系列竞争； 二、营销策略： （一）产品定位 1、功效定位辅助改善记忆 2、卖点定位主打“不含EPA”，服用安全 3、消费人群定位婴儿、少年儿童、孕妇及哺乳期妇女 4、包装定位6粒/板*636粒装 5、包装风格体现改善记忆，健脑益智的作用，凸显“不含EPA” 6、价格定位130元-180元之间，建议168元 （二）广告策略： 诉求原则：作为市面上少见的益智产品，不含EPA,要诉求其安全性、独特性、疗效型，秉承“中国林业科学研究院”的优势，做差异化诉求。以教育营销为主轴。 1、打动消费者的重磅炸弹——产品宣传手册： 通过营养学者，围绕我国传药理学及养生文化展开深入探讨与论证，并适当侧重于公司产品的学术价值，记取专家学者的意见，然后有选择地把这些观点意见“旁征博引”到新产品的理论体系中来，汇编成精美的产品宣传手册。利用产品手册信息容量大的特点把新产品的概念、机理、功效说细、说透，并借浙江本地知名专家学者的“东风”使之成为由衷打动消费者的“重磅炸弹”。 2、融产品机理与品牌形象为一体的电视专题片： 制作一部时长在10分钟左右的电视短片，分别以目前孕妇、婴幼儿服用营养保健产品的概况和新品与众不同的优势所在为主要内容，打着普及科学服用营养品的旗号，进行划时代的营养革命为主题，将产品的适应人群、具体功效、理论体系、文化背景等等要素全部糅合进去，在销售终端循环播放，具强大的促销力， 3、软文支持： 在专业的杂志上连续刊登孕妇、婴幼儿服用保健品德革命时代来临了，强势进行宣传，达到改变消费者消费习惯的目的。 （三）渠道规划： W3作为孕妇、婴幼儿益智产品，面向的消费群体主要是年龄22-40岁左右的中青年夫妇，此类产品的购买渠道多集中在药房、医院、孕婴店、超市，这与我们亚林目前以养生馆为销售渠道、以老年顾客占主要消费人群的销售渠道和产品结构有很多的不同，渠道单一的整合、产品单一的嫁接势必对新品的推广产生不利影响，并且会事倍功半，所以新品市场启动的渠道拓展建议避开亚林养生馆，另辟专业销售渠道，分三步走：第一步：建立样板市场（三到六个月），第二步：产品单独进行招商，可以与亚林现有的代理商进行资源整合；第三步：配合产品推广，集中广告资源，产品全面建立销售渠道，大面积进行推广； 采取“避开大路，占领两厢”和“农村包围城市”策略，从二级市场开始做起，以县级市场为单位逐步稳步占领，但求质量，不求数量。与当地零售药店、医院、诊所、OTC、专科医院等建立合作关系，在浙江商业单位中先挑选1至2家最具知名度和权威性的连锁药房或孕婴店不计成本地进入，以此解除消费者的相关疑虑（**药房或**店都有货，不会是杂牌产品）；然后精心物色能合理辐射浙江全域的若干中型药房，设置产品直销专柜并保证至少一名促销人员驻进，力争把每一个售点都构建成合格的信息终端和服务终端。己方人员的驻进不但节省了诸如店员培训、关系沟通等等常规模式下耗时费力的琐碎环节，能以最快的速度进入较佳的实战状态，而且通过促销人员周到细致的推介与服务，可以最大限度地让每一个潜在消费者实现购买并满意而归。出于对稍嫌薄弱之渠道网点的补充，推广初期为消费者提供电话预约、送货上门的服务——本来需支付给渠道的差价部分被节省下来，完全可抵消送货的成本。 己方人员直接驻进终端的好处还在于准确、及时地捕捉来自一线消费者的信息反馈，从而快速发现市场问题、随时调整推广策略，从“青萍之末”杜绝市场费用的无效投入。而等到启动期基本结束，市场氛围已随各项推广措施的深入渐成气候之时，其他商业单位原本高不可攀的大门就会自然而然地一一洞开。 在渠道的开发上除了传统的渠道以外，还可以走一些特通渠道，如孕婴店、超市（但前提是要有超市规格装）等。 （四）俱乐部营销： 把完善客户服务平台放在战略高度来处理：用多种手段千方百计地建立、保持与消费者间的信息联系，除在产品附件中夹带有奖回收的“信息反馈卡”并以此为基础建设客户数据库外，另成立专门的售后服务中心，每月以“服务中心”的名义向数据库中的顾客邮寄自编的《育儿报》（DM），并对持续消费的忠诚顾客分级，分别予以定期寄贺卡、送赠品、产品打折、抽大奖等优惠措施，努力做到不让一个有效客户流失。以数据库中客户为主组建“W3俱乐部”，定期组织联谊或亲子活动，在俱乐部中大力推行类似于直销的会员奖励积分制度，对介绍亲友消费新品的客户予以多重优惠或提成。 （五）产品招商政策及策略： 进货折扣：根据市场零售价，进货折扣控制在二五扣以内，公司毛利在50%—75%左右。 首批提货量：一级市场首批400-500盒，二级市场首批200盒。（公司本着不给经销商带来资金压为原则，来设定首批提货量。希望经销商能把资金用在市场的开发上。） 返利： 1、代理商完成合同规定任务量到年终享受5%返利，以实货形式兑现。 2、一次性进货额按10件赠1件、20件赠3件。做为市场的地方广告促销及进店费支持，进货量不累计。 三、目标及实施计划： （一）销售目标 （二）营销组织设置 设产品经理1人，其他管理人员公司安排配合人员。根据市场实际和进度，临时外聘促销业务员若干人。 （三）营销战略战术 1、总策略：以终端工作拉动市场销售，以渠道代理促进市场快速有序发展为原则。 2、具体策略： （1）市场定位策略：核心市场划分为：以江苏、浙江、广东、四川等亚林产品相对集中消费力又强的城市。 （2）产品市场定位策略：以市县级市场为主，农村市场为辅。以OTC市场为主战场，以临床市场为辅战场，其他通路为补，实现多条腿走路。 （3）终端工作策略： ①在2010年1月起，以金华为大本营市场，用60天时间快速启动金华市场，2010年3月中旬，相继开拓杭州、宁波、台州等等市场，并向周边拓展。 ②组建营销队伍，推广以终端管理为主，媒体投放为辅的营销策略，精耕细作，以点带面，进一个市场，打好一个市场，构建良好的终端营销网络，为今后其他工作特别是新产品的导入市场创造条件，同时配合经销商开展营销管理业务。主要是拓宽市场的进货率，不断提高产品的店铺拥有率和上柜率，特别是在金华市场，努力抓好A、B级店面的上柜率，避免断货缺货现象。 a.抓好药店的分类管理： 对药店进行A、B、C三级分类。重点抓好A、B级药店的店铺管理，特别是店面的产品陈列、产品导购、店员促销、POP传播等终端管理工作。 b.切实抓好进货管理工作： ◇进货率是终端工作的基础，对于重点市场的进货率要求达到65%。 ◇进货的同时要求做好产品的陈列工作，及后续的理货、补货工作。 ◇建立终端网络资料，主报省级代理处和公司总部，实行计算机管理。 c.切实抓好终端维护工作：终端维护是终端管理工作的核心内容，重点应做好其中的客情维护和POP维护两大类。 ◇客情维护：是考核终端管理工作的最主要项目之一，设定专门的客情考核费用，同时也设定“双认知”工作要求（即店员对业务员和产品两方面的认知程度）做为业务员的客情工作的考核标准。 “双认知”工作要求： 店员对业务员的认知——□记得业务员的形象特征（记得姓名可加分）； □记得业务员的联系方法； □记得业务员所经营的品种； □记得业务员的拜访时间周期。 店员对产品的认知程度——□知道产品的治疗范围； □知道产品的服用特点； □知道生产企业的基本情况； □知道产品的比较竞品的优势所在。 ◇POP（易拉宝）维护——□扩大POP摆放药店的数量，A、B类药店作为维护重点； □抢占药店的有利位置； □打压同类竞争品种的POP； □通过情感沟通来完成维护工作，减少陈列费用。 |
