华源集团，成立于1992年，是一个不折不扣的市场后来者，凭借着良好的国资背景，发展机遇，更重要的是领导者的雄心、魄力和非凡的开拓精神，不断通过兼并、收购、实现了超高速发展，不到十年，并购了90余家行业重点企业，资产规模从最初5亿元扩张到危机前的572亿元，成为国内最大的医药集团和最大的国有纺织集团，创造了中国资本市场的奇迹，成为当之无愧的中国医药和纺织行业的巨头。
2005年9月，华源集团由于贷款偿还逾期，在短短几天内遭到了上海银行、浦发银行等十几起诉讼，涉及金额超过12亿元。债权银行冻结了华源下属部分公司和上市公司部分股权，债务危机浮出水面。根据国资委委托德勤会计事务所对其清产核资后的报告显示，截至2005年9月20日，华源集团合并财务报表的银行负债为251.14亿元，其中，子公司为209.86亿元，母公司为41.28亿元。母公司短期银行借款34.05亿元，政策性长期贷款7.23亿元。
其后，华源集团重组成为各界关注的焦点。2006年4月，喧嚣近一年的华源集团重组尘埃落定。华润集团已获得华源集团70％的股权——正式入主华源。至此，华源集团重组的连环大戏落下帏幕。华源在原来诸多收购战中是胜利者，但最后，却是经常在收购中不敌华源的华润集团，把所有收购的漏网之鱼来了一个一锅端。
华彩认为，尽管华润已经开始重组华源，但华润能否最终把华源从危机中拯救出来，关键取决于以下两点：一是华润能否找到华源危机的根源；二是能否找到解决危机的重点和方法。曾经风光无限的华源集团这个“巨人”突然间轰然倒下，从过去重组别人到今天被别人重组的命运转变，它本身肯定存在一些足以让它毕命的死穴和无法治愈病根。
一.华源集团危机原因分析
1.直接原因
据华源内部分析，引起本次资金危机主要原因有三：一是原始资本金不足，引起资产负债率长期偏高；二是短贷长投，导致债务结构不合理，贷款比率过高；三公司层层控股，管理链条过长，使个别企业的突发事件对整个集团产生不良影响。
华源最初注册资本金只有1.4亿元，此后股东再未进行追加投资，并购所用资金多为银行贷款。华源的资金链具有天生的脆弱性，这种脆弱对于其并购后的推模、管控能力提出了很高挑战——如果不能从并购企业的管理中实现稳定、充裕的正现金流，华源的发展模式将难以为继。
同时，大动作的收购和资本市场的得意，却不能阻止问题的蔓延和危机的爆发。本来就先天不足的资金链日趋吃紧，并购企业业绩普遍不佳，还在不断下滑，更为可怕的是这种厄运还蔓延到集团内原有的核心企业。资本市场、银行、政府渠道的政策性资金，全线紧张。华源集团旗下上市公司“华源制药“财务造假风波”、银行贷款不能按期偿还、作为股东之一的上海银行把华源推上法庭都是华源资金链紧张，进行调整甚至挣扎的真实写照。
在国家开始宏观调控、银行信贷体制改革加快的情况下，华源实施整合、压缩银行负债的速度没有达到银行收缩信贷规模的要求。个别企业贷款逾期、两家子公司发生被骗等事件最终导致了银行集体逼债。
2.根本原因
华彩认为，华源危机表面出在资金，但根子其实不在资金，根本原因是华源的发展战略与其母子公司管控能力如专业化、标准化、整合、推模、复制和控制能力，严重不匹配。
对于华源集团来说，高速成长型的“烙印”与生俱来。国资背景的华源一出生，条件就非常优越，可以以较低的代价，通过一系列的并购、重组，很快成为行业龙头。但是华源在高速发展和扩张过程中碰到了与母子公司管控密切相关的三个问题的巨大挑战，分别是：1、如何实现从企业经营到产业经营；2、如何兼顾母公司有效控制和子公司的专业化经营；3、如何兼顾发展的速度和效率。
后来华源也认识到，自己走上多元化的路子，充其量只是规模的扩张，核心业务不突出，导致核心能力难以打造。出路只有一条：聚焦核心业务，打造核心竞争能力。在意识到企业应该“有所为，有所不为”后，华源集团开始了“瘦身”行动。事实上，经过重组，华源旗下的医药业务最后取得了净利润每年翻一番的成绩，快速成长的势头得以延续。但在中国，市场或行业的整合者，特别是整合的冒进者，诸如德隆，格林柯尔似乎都没有善终；也许是偶然，不少华源人今天都还耿耿于怀——华源危机的导火索本是华源最不可能出问题的地方。然而，危机还是发生了！现实无情地昭示了华源危机的根源：缺乏系统、强大的母子公司管控能力的企业，高速扩张只是风险急剧放大的同义词，只是危机迅速爆发的导火索。
去年4月，华润集团开始正式重组华源，一场备受世人关注的超级整合已经拉开序幕。现在，华润成为华源重整旗鼓的希望之所在。
华润虽在国内并购了大量的企业，但大而不强则正是业界对华润的普遍看法。华润这种大而不强的一个根本原因来自于，被收购公司往往与华润集团在行业发展战略与企业文化上存在冲突。这一类矛盾在华润有心重点发展、并积极进行产业整合的行业内表现得尤其明显。
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