| “C”战略到“T”战略，都是糟糕的战略 2006年4月长虹发布其进军3C的新品牌战略“C战略”；2007年6月TCL也发布了其新品牌战略，叫做“创意感动生活”（ “The Creative Life”），我们把它称为“T”战略。这两个战略存在两个共同点，其一是：都是在企业咽下了多元化和品牌延伸带来的苦果之后推出的新战略，2004年长虹刚刚暴出37亿的巨亏，2006年，TCL也公布了19亿的巨亏；其二是：这两个战略毫无例外都是“B”（BAD）战略，糟糕的战略。 最佳的品牌战略是由多品类推动的多品牌战略，其品牌发展模式是树状发展模式，但是显然现实中企业更喜欢大伞。造一把大伞，然后把所有的产品都往伞下堆，C战略和T战略的本质就是两个企业秀出了代号为“C”和“T”的两把大伞。 多年以来，里斯和特劳特一直在强调多元化和品牌延伸给企业带来的严重后果，连《哈佛商业评论》也做出结论“未经检验的品牌延伸行为将弱化品牌的认知，阻断已有的购买联系，掩盖亏损”。但是很少有中国企业能听进这些忠告。企业都会毫无例外地搬出通用电气这样的例子来说明多元化和品牌延伸的可行。艾·里斯先生曾就这个问题做过精彩的回答：“首先，通用电气是一个126年的企业；其次，他的创始人是爱迪生，前身是爱迪生电灯公司。如果你的企业也有126年历史，如果你的企业也发明了电，那么好吧，你也去品牌延伸吧。”在这里我们再补充另一个事实，实际上通用电器的延伸品牌更多的是使用在具有垄断性技术的工业产品领域，面对消费者的主要是照明产品。 模范生：格力 2005年以来，家电行业的持续低迷，引起了中国营销界关于中国电器“回归营销根本”的大讨论，有专家献策“应该关注消费者需求”，也有专家献策“应该注重产品力和创新”，还有的强调“应该渠道创新”，这些观点都有道理，但是仍然没有切中问题的要害。电器行业问题的根源是营销，症结则是疯狂的扩张和盲目的多元化和品牌延伸。 听看起来好像是老调重弹，但不要不以为然，格力的例子证明了这一点。格力是我们应该大力宣扬的中国品牌,从形象或者体量来看,格力似乎远不如海尔,但是从品牌竞争力的角度看,海尔远远不如格力,格力甚至可以说是目前中国家电中最有前途的品牌。为什么格力这么强大,很多人把注意力放在了格力独特的渠道模式，确实,格力的渠道模式是很特别,但这并不是格力品牌强大的关键,是什么让格力可以和渠道的巨头国美叫板？是因为格力赢得了消费者的心智。 格力也许是世界上唯一只生产空调的家电企业。2006年,国内空调市场出现萎缩的情况下,格力销售增长20%以上,国内市场占有率接近30%。检验品牌竞争力的直接指标之一就是利润,在电器行业集体疲软的情况下,格力几乎是利润最高的家电行企业。2006年利润超过8亿,2007年保持50%的年增长。只要其聚焦的战略不改变,我们预计格力将有机会成为全球空调行业的代表,成为真正的世界级品牌。格力不是没有做过多元化的尝试，小家电就是一个例子，所幸的是格力的小家电没有取得多少成绩。 遗憾的是，真理永远掌握在少数人的手里，看起来格力反而成了家电行业另类。最近《中国企业家》杂志刊登了“美的”总裁何享健的专访《资本解放“美的”》，大谈资本的作用。此外，“美的”加大了对美的牌冰箱和洗衣机的推广，又一幅悲剧正在上演。 如何走出泥泞？重新聚焦 以史为鉴，可知兴替，历史总是惊人的相似。上个世纪90年代初期，华尔街增长的欲望使美国大企业纷纷陷入多元化的泥潭。艾·里斯先生首当其冲，提出“聚焦”战略，引发了GE“数一数二”的革命。今天家电企业的困境不过是那段历史的重复而已。正如一位学者读完《聚焦》之后对我说的那样：“中国企业多元化所走的那么多弯路，不过是证明了艾·里斯先生早已经作出的一个结论”。 中国的企业需要重新聚焦，聚焦才可能改善产品力；聚焦才可能把握市场趋势和新需求、聚焦才能集中兵力、更重要的是聚焦才能改善认知混乱，赢得市场。 在我们抨击海尔的“成套家电”无法取得实质性成功的同时，我们也看到了一些好的迹象：今年以来，海尔先后推出了若干个独立品牌，其中超高端的对开门冰箱品牌“萨博”前景乐观。我们认为海尔品牌需要进一步聚焦，如果无法做到诺基亚那样高度聚焦某个领域的话，可以求其次学习西门子。西门子砍掉了移动电话，在直接面对消费者的大众家电产品中，逐渐聚焦在冰洗业务，这就是西门子在中国取得成功的关键原因。 作者分别系：里斯伙伴（中国）品牌战略咨询公司总经理 战略总监 |
