今天，你的企业是否正在面临着这样的困局呢? 在营销咨询日子里，许多企业总提出这样的问题，我的产品品种很多，几乎覆盖了所有的价格段，但是销量还是急剧下滑，甚至前期在市场上表现非常活跃的产品，也呈现出一种疲软状态。 结果呢?企业处在一个连续几年销售业绩负增长状态，提升艰难;产品迅速老化，价格面临穿底;新开发的产品或品牌也是一个接一个的失败，企业的品牌势能不断弱化。 而且，屋漏偏逢连夜雨，市场形势却日益恶化，品牌强势、实力雄厚的竞争对手来势汹汹，企业发展进入了无法控制的内忧外患时刻。 究竟是什么样造成企业今天的状态呢?你是否认真、系统思考过吗? 许多企业认为，多生孩子一定好打仗，产品多一定销量大，而现实呢? 现实与愿望却是恰恰相反，这些孩子不仅没有给企业销量提升做出贡献，而是彼此之间在厮杀、内耗，严重削弱了企业的市场竞争力，破坏了市场良性发展的规格，造成渠道、终端销售激情与信心急剧下滑，而导致销量也跟着急剧下滑，势不可挡。 做为企业负责人，我们要清晰明白，如果你的产品开发无系统规划，如果你的产品是以“销售需要”为导向，而非以“市场发展”为方向，必定会导致产品数量多而乱，必定会导致各产品承担角色混乱，更可能在市场上造成缺少“孩子王”。 很显然，如果你的产品是处在一种群狼无首的现状下，缺乏战略明星类产品，一味靠价格稳定市场，那销量下滑是必然的，不要埋怨你的促销推广无力、不要埋怨你的组织积极性不高，不要埋怨你的经销商不够配合，赶快动手整合你的产品线吧，这才是良策，否则，无论你付出多大的代价，得到结果还是如同目前。 案例：HHL白酒瓶颈下的6年徘徊 HHL白酒集团位于山东淄博市，前身是山东SZ酒厂，始建于1922年，1996年企业改制更名为HHL白酒集团。1996年左右，随着鲁酒整体的强势，某白酒一度销售到河北怀化、内蒙呼和浩特，辽宁铁岭、锦州，黑龙江齐齐哈尔、牡丹江等地，但后来逐渐衰落，到1999年左右几乎全部退出外埠市场，回收到淄博本地。 与很多区域白酒企业一样，依靠不断推出产品和买断经营，HHL白酒在本土市场占据着一定优势，1996年推出的大二号也成为淄博市场的主流产品之一，但随着扳倒井、百粮春的崛起，大二号逐渐受到冲击，销量、价格和盈利能力逐渐下降，从2001年到2006年，该白酒年销售额globrand.com一直保持在1亿元到1.3亿元之间，进入发展瓶颈期，本地市场做不大，外地市场走不出去。 在不断的试探和失败中，HHL白酒逐渐找到问题的症结。据该企业营销总经理孙总回忆起来记忆说：“到2006年，HHL白酒品牌下的产品有190个左右，其中经销商买断产品有60多个，都是冠以HHL白酒的名称，价格也集中在四五十一箱到一百多元一箱，且绝大多数产品销量很小。”据调查，在当时HHL白酒的诸多产品中，走量最大的是容量为700ml的HHL大二号，这是一款有着十年历史的老产品，自1996年推出市场后，在高峰时年销量一度达到50万箱、七八千万销售额，占HHL年销售额的70%以上。然而，也正是这款畅销产品，让HHL利润逐渐降低。 实际上，HHL大二号的价格一度达到240元/箱，但随着扳倒井世纪经典、百粮春系列两大竞品的不断冲击，2005年大二号的价格已经滑落到132元/箱，如果扣掉给经销商的返利，企业几乎无法盈利，且低价格也无法支撑大二号在酒店终端的运作。2006年，HHL大二号几乎将淄博市的餐饮终端和高端消费者全部拱手“让”给其他品牌，沦为以大流通为主、走乡镇市场的低端产品。 “过去HHL的发展历程正是典型的区域品牌所走的路子：在核心市场成功，在流通放量，最后因价格透明、假冒伪劣、渠道利润降低、大众审美疲劳等等问题，开始走到农村。”孙总说。 为了解决大二号盈利能力低下、企业持续盈利能力不足的问题，HHL在2005年也曾想了一些办法，例如仿效扳倒井和百粮春推出一些新的产品，和经销商合作开发新品等等，但这些举措均未成功。 随后，HHL试图通过拓展外部市场缓解压力，选定济南等市场进行突破，然而市场投入几百万却没有任何成效。突破无门之后，HHL的负责人开始思考企业这两次失败的根本原因：从HHL当时的情况来看，跟随和模仿竞品无法获得消费者更多的好感，而经销商在大二号畅销的情况下对推动新产品积极性不高，企业营销能力较弱，市场外拓后继乏力。 是的，在现实市场中，我们经常看到很多的企业每年都在不停的对产品进行升级，开发新的产品，渴望以此来提升销量，但是往往由于却缺少对产品线的系统梳理与合理规划，往往得到的结果却是差强人意。 由此我们可以看出，一个企业在市场上缺乏竞争力，销售难以突破屏障，最主要的原因就是缺乏产品线的战略性的规划与战略性定位。方向不明，病根不去根除，治标不治本，谈何销售提升呢? 那么，我究竟如何规划产品线，如何通过对产品规划来促使产品销售的提升呢? 一般来说产品线规划需要基于以下三个维度标准：
一是： 以消费者需求价值为导向; 二是： 对主要竞争对手的产品线思路的借鉴; 三是： 根据企业的战略任务需要; 一、首先明确产品与消费者价值的关系 这是一个产品定位问题，企业在进行产品定位的时候必须根据消费者的情况、市场需求状况，和自身企业的能力，进行产品定位和规划。 在中国市场，对于企业来说，无论采取“打高走低”营销战略，还是依靠“群狼围攻”掠夺战术等，这些都无所谓对与错，因为只要在一定时间内，一定区域市场中，一定的消费群体里，只要你的产品能够满足消费者的某种需求，或者你的产品组合能够不同消费者层次人群的消费需求，如果产品之间的不是相互冲突和拆台，而是互补与拉动，定会产生不菲的销售业绩。 这是因为，随着生活的水平的提高，消费者的生活方式逐渐向“岁片化”演变，市场形态也开始向“碎片化”聚拢，高端市场的高档消费，大众市场的大众消费，农村市场的跟随消费等，这都告诉我们企业在进军区域市场时，要认清消费者的消费层次，有效的进行产品定位和产品分类或者组合，才能适应市场竞争的需求。 如：诺基亚手机全球销量第一，全球价格最低，但是在消费者心中诺基亚手机却是高端手机的象征，这是为什么呢?这就是诺基亚在产品定位方面采取打高走低的营销战略，一系列的公关传播都是围绕着高端产品进行宣传，突出产品形象，而在实际销售过程中依靠的是合理的产品组合阵营，让不同的产品角色满足各种消费群体的需求，让各类消费群体都感觉有面子。 宝洁旗下的洗发水品牌，虽然产品极多，但却互不冲撞，各自坚守着满足不同消费者的需求阵地。比如海飞丝品牌定位是为消费者解决头屑的烦恼，其品牌广告语是：头屑去无踪，秀发更出众;飘柔的品牌定位是让头发飘逸柔顺，洗护二合一;潘婷品牌定位是营养头发，令头发健康，加倍亮泽等等。宝洁公司就是通过对消费者需求进行精确、科学、系统的分析，才使产品能够精准定位，满足不同消费者的需求，培养出一批固定的忠诚消费者。 这两个并非属于中小型企业的成功案例，仅仅是为了说明一个问题，巨无霸企业都那么严格要求根据消费者的需求，进行产品组合与规划，何况我们中小企业呢? 马斯洛五种需求层次，我们究竟能满足消费者哪几种呢?这是我们中小型企业在进行产品定位时，必须要严格认真考虑的问题，然后根据定位的产品进行组合和分类，投入市场，这样才能有的放矢，而非孩子一大堆，企业或者销售经理根本不懂产品如何定位如何组合，结果产品之间却彼此为了生存，相互打架而夭折。 在酒水市场上，我们看到许多中小型企业，虽然企业不大，但产品众多，寿命不长，每个产品缺少明显的在市场应该担当的角色，造成企业每年都在不断的开发新品，来适应市场变化。 |
