削弱你销售成绩最糟糕的情况是：在经过一个似乎是永远的漫长时间的销售周期里，清除了许多障碍后，你的销售人员终于与一个非常重要的客户做成一笔销售，但是结果在产品交付时出现状况。顾客这时候就会变得很愤怒，要求退款，并表示今后再也不会在你那里购买产品。 ·他们没有说明的是关于产品缺陷的补偿，由于你已经预先支付，他们也知道这点，要他们进行补偿是不太容易的。 ·如果你不喜欢和我们做生意，你可以找其他人。 ·当前除了现任供应商的“邻居”外，没有其他具体的选择。然而，这个供应商的“邻居”早就已经同意支付你现任的供应商每一笔生意的“推荐费”。实际上，产品只是从原来的供应商那里运到新的供应商那里再提供给你。 销售和采购内部矛盾 目前，尽管出现有那么多的问题，为什么许多采购经理还是不愿意采取必要的行动来改善现状呢？ 其中的一个原因很简单：当采购做错事时，通常是销售人员从顾客那里承担后果。 由于是销售人员，也有可能是客服人员接受顾客对产品的不满和抱怨，许多采购经理只是躲藏在后面。毕竟，采购经理们觉得既然销售人员是通过提成和奖金支付工资的，那就让他们来承担那些顾客的问题。 如果你是那个处于这种困境的销售人员，你有两个办法可以做： 不是所有的采购经理都是以自我为中心，只考虑以自己方便不顾别人的人。他们是想把事情做好的。如果你相信你的采购同事们是这样的人，也许你可以说服她和你一起去做联合顾客服务拜访。不仅仅是面对顾客对瑕疵产品的抱怨和不满，也可以面对好的情况，像产品准时没有任何损坏的运送到顾客那里。这样是为了告诉你的采购同事们她的工作是如何影响销售成绩的。并且让她知道这不是关系到你的提成问题，而是公司的盈利和名誉问题。 然而，如果你的采购同事确实是那种以自我为中心并且觉得让顾客满意的责任不是在他们采购的身上，你需要采取严厉的措施。也许你可以记录下来关于产品缺陷，延期，货运问题等。然后你向你的上级管理层反映这个情况，并表示这种事情极大的影响到你的销售业绩，并要求你的上级对此采取必要的手段进行干预。 测量关键绩效指标 对于采购经理来说，关键绩效指标是测量采购经理通过尽量降低购买成本后为公司省了多少钱。产品性能（或缺陷的减少），维修和供应商的反应问题往往被排除在关键业绩指标测量之外。 然而，对定制的产品，很难有一个基准来比较价格。因此，只要定制产品是在一个可以接受的价格下生产的，这就可以了。如果供应商一段时间提高价格，部分的价格波动这是可以接受的，并且采购经理是不需要承担责任的。 也许现在是时候重新思考如何也让采购经理得到补偿。就像对销售人员支付佣金时完全基于销量是不可行的，只通过能否以较低的成本购买产品来衡量采购人员否是具有效率是远远不够的。 也许管理层应该考虑不同的方式支付采购人员，并且将以下这些因素考虑在内： ●缺陷率 ●缺陷严重度 ●及时交付 ●减少装运错误 ●维护费用的更新; ●及时的库存信息等 采购经理仍然有权利决定他们是否愿意与独家供应商合作。然而，与独家供应商建立独家合同（即我们将只买他们的产品），这将是一个很好的主意，他们会更好地展示他们的能力，以及他们愿意把我们的利益放在他们的前面。 这篇文章不是想要指导如何管理供应商。相反，这是对于销售经理在中国如何做一些采购而提供一些见解。如果你发现你的采购部门确实能有改善并帮助你提高销售业绩，也许你现在就应该行动了。 |
