| 几年前，酸奶类产品对许多消费者来说，还是比较陌生。但进入2004年，在伊利、光明、三元、蒙牛等几大乳品巨头的推动下，使得这一产业迅速被 “催熟”，且过早的步入了恶性价格竞争的迷局。就象一年四季，刚刚还是绿芽萌发、春意融融，一场秋风，就变成黄叶满地、霜残无限。少了夏天，就不免让人感觉惋惜------ 走进北京的家乐福、京客隆、超市发、物美等大型商店的生鲜区，远远的就被此起彼伏的叫卖声轰的“晕头转向”，到近前一看更是“硝烟弥漫、激战惨烈”。蒙牛——8连杯装酸奶全部“买8送2”，双果粒4连杯装酸奶“买4送1”，屋型装酸奶 “买500g送250g”、 “买250g两包送250g”，全部产品让利幅度在25%以上；光明——8连杯装酸奶“买8送2”、“买8送3”、“买8送4”、“原价8元，特价5.9元”，屋型装酸奶“买1000g送250g”，让利幅度在30%以上；三元——四连杯装酸奶“买4送1”，屋型装酸奶“买1000g送500g早餐奶”，让利幅度也在“25-50%”之间；伊利让利幅度相对最小，但也在12.5-25%之间。 按酸奶类产品的平均毛利率30-40%来计算，各大品牌均处于负毛利销售状态，即均在赔钱。 那么，明知赔钱，为什么纷纷要采取这样的行动呢？ 答案一：战略竞争的考虑。 随着国内白奶市场竞争的日趋加剧，各大乳品巨头的座次（主要指标：乳品主营业务收入）发生了很大变化。2003年底伊利一举取代光明，成为乳业老大。蒙牛则一路狂奔“杀入”四强。三元的排名不但没有前移，还落后了好几位。引权威人士预测：中国乳业正处于“战国时代”，如果不能在3-5年内进入行业前5名，今后将很难生存。面临如此竞争环境， 2004年各大巨头的战略选择至关重要。 酸奶版块作为中国乳业的“未来”，首当其冲成为各大巨头的“手中签”。光明凭借其先入优势，把酸奶业务看成是其“光复失地”的“秘密武器”，要实现销量与利润的双重贡献，把北京确定为“第三主战场”，势在必得；蒙牛则气势汹汹，要砍下“4个亿”的“酸奶蛋糕”（北京2个亿），想借此帮助其成就100亿的宏图；三元则把持地理优势，积极防守，争取“城门不失”，以供后计；伊利在2003年底成为北京市场酸奶第一品牌后，加快了拓展的步伐，倾力打造“未来之星”。 答案二：过高的估计了市场容量，销售压力大。 据调研数据显示，北京酸奶市场容量为全国单个市场之最，约为10-14亿元人民币，年成长率在30—35%之间。2004年各大巨头受战略指导思想影响，纷纷将销售目标较2003年上浮了100%以上，试图多切一些“蛋糕”。但一季度的市场数据表明，北京市场酸奶整体市场容量较上年增长幅度只有约35%，并没有达到预期的100%以上的增长。这也使得各巨头始料不及，销售指标完成较计划进度差了很多。进入四月份，销售指标的压力越来越大，终于由蒙牛首先挑起了“价格战”，各大巨头纷涌跟进，演义了酸奶市场罕见的“生死决战”。 答案三：用白奶的思路来运作酸奶。 酸奶类产品在中国还处于成长阶段，其产品特性与白奶有很大不同。首先：酸奶类产品在绝大多数市场被定位为休闲食品，而不是必需品。其次：酸奶类产品的特性决定了其必须有冷销售，对冷链的要求极高。还有：酸奶类产品保质期很短，对渠道分销效率及物流有很高要求。再有：酸奶类产品被许多消费者看待为功能性食品，具有保健作用。以上特点决定了酸奶类产品的运作模式与白奶类产品有很大不同，主要思路集中到：产品品质的创新与控制、细分市场的研究与满足、冷链的规划与建设、技术力量的加强、服务效率的提升等等！ 然而各白奶巨头不约而同都选择了捷径，试图用白奶的思路来运作酸奶市场，表现为：产品结构单一、主力产品技术含量低、同质化严重、促销手段单一、对销量目标期望值过高、冷链意识不强、研发力量相对较弱、服务效率低下等等。 对于消费者来说是喜忧参半。有的高兴，“真实惠，比矿泉水还便宜呢”！有的抱怨，“越来越难喝，比水还稀”！部分血糖高的消费者质问，“怎么就没有适合我们饮用的酸奶呢”！ 那么，又如何走出酸奶价格竞争的迷局？ 方案一：对国际、国内酸奶行业应有清醒的认识 国际酸奶市场以欧洲最为发达，但近两年增速放缓，增长点主要来源于细分市场的增长。亚洲的日本/台湾次之，酸奶向功能化、保健食品方向发展。美国、中国正处于快速成长阶段。 就产品发展特点而言，国际市场表现为：产品多样化、市场细分化、健康产品日益增强、含益生菌产品快速推出；国内市场表现为：产品品类较少，品种单一；制作工艺简单，主要以普通菌种、普通工艺为主；产品恶性价格竞争严重；新品推出缓慢。可见，中国酸奶市场的发展还处于初级阶段，基础较差，但发展空间很大。 方案二：创新是最好的差异化 究其价格竞争的重要原因之一，就在于产品的同质化严重。即：在产品的物理指标与外在表现形态没有明显差别的前提下，产品的附加价值就很难体现，最终导致价格竞争。如果长此进行下去，且公司实力相当，就会导致两败俱伤。不过，如此时把握机会，摆脱价格战，打“价值牌”，创造产品与服务的差异化，为消费者提供更多的价值，则成功的概率会更大。 在中国有两个例子可以借鉴：一个是中国90年代的家电行业，当时外国家电品牌主导中国市场。1995年率先由长虹发起“价格攻势”，其它品牌纷纷呼应，中国家电业进入了“血战”状态。29英寸彩电只售1298元，相当于一辆山地自行车的价格。各品牌纷纷叫苦不迭，小品牌更是“血流成河、死伤无数”！长虹虽因此获得市场份额提升，但损失极其惨重。 而此时惟独海尔提出：决不降价！同时启动了产品创新战略与品牌营销战略，向高端市场发起攻击，最终成为中国乃至世界的知名家电品牌； 另一个是中国的瓶装饮用水行业。在1998年以前，中国的瓶装饮用水市场被娃哈哈、乐百氏、康师傅、获特满、崂山等品牌分割。按常规理论分析，水是最没有差异化的产品。 然而却有一个品牌要创造奇迹。随着“农夫山泉有点甜”的广告语的播出，农夫山泉瓶装饮用水如“横空出世”，凭借其“天然水较纯净水更有营养”的比拼策略及新颖的产品包装、一系列的情感沟通，迅速打动了消费者，产品供不应求，创造了超出行业平均毛利率数倍的利润，成就了中国瓶装饮用水前三名的“佳绩”。 以上示例告诉我们：不断创新，推出有竞争力的差异化商品或服务，并辅之于良好的沟通策略，才是市场制胜的关键！ 方案三：细分市场潜力大 酸奶类产品在西欧有60%以上是冷藏型甜点，在亚洲日本、台湾则把酸奶看成是保健型食品。从整体来看，酸奶类产品的细分程度越来越明显；品质方面更加注重健康营养，产品中加入了“益生菌”、“钙、维他命、膳食纤维、不饱和脂肪酸(Omega3, 6)草本提取物”、“低糖、无糖、降血脂”等营养配方，满足各类消费人群的需求。 所以说，对于还处于初级阶段的中国酸奶市场，更应当注重基础市场研究，注重产品的功能与营养开发，关注各细分市场的发展状况，从而促进整个市场健康有序快速成长。 方案四：行业协会的协调作用 在中国，行业协会的作用相对较弱。建议强化酸奶行业协会的协调作用，主要包括： 1、通过定期举办“酸奶峰会”，论证中国酸奶业的发展方向，争取会议达成一致意见； 2、制定酸奶企业相关准入、生产、销售及竞争规约； 3、促进相互间的合作，增强中国酸奶业的整体竞争能力； 4、与国外酸奶协会或相关机构的交流与合作，促进中国酸奶市场的健康发展。 |
