| 2008年8月19日，深圳市家具行业协会在深圳国际会展中心5楼会议厅举行了第4届中国家具产业创新论坛：中国家具内需市场战略。 深圳市家具行业协会秘书长侯克鹏，红星集团董事长、首席执行官车建新，特力屋上海商贸有限公司总经理顾忆华，宜家（查看地图）中国区副总裁高峰，好百年家具连锁企业CEO艾孝，月星集团董事长兼总裁丁佐宏，吉盛伟邦董事长邹文龙，简爱家居执行董事罗辑俐出席了论坛。 家具市场极度缺乏消费心 “每一个从业人员到目前都是一个思考期。”皱文龙说。家具行业从起步发展壮大，前面是快速成长期，历史赋予我们机会，未来很难再寻找，因为在成长期当中，企业从原始的做法到规模、从国内到国际，其发展是非常迅速的，并且从迅速发展当中积累了管理经验和资本。但是到今天，家具行业在整个消费者市场中是下游产品，在很大一个程度上是受整个经济环境特别是地产行业的影响比较大。 “现在这个市场极度缺乏消费信心。现在要吸引到消费者产生购买行为，有时候已经不是消费比例的问题而是消费信心的问题。”皱总对目前的家具消费市场进行了分析。他说，特别是今年以来，整个行业的现状更令人担忧，对流通环节来讲也面临很大的挑战。 市场规模的扩充更让人担忧，家具企业消费的增长一定是成比例的增长，问题是市场是过度甚至是无序扩充，在这个过程中除了行业本身的快速增长又有外来的因素，就是地产界的介入，尤其是很多商业地产，从住宅地产发展到商业地产，商业地产做到最后的时候为商业地产救市，填充商业面积，他们像寻找猎物一样把家具行业作为最轻盈的对象，所以有大批的商业地产介入到专业卖场，这是对家具商业面的扩充。 然而，这种扩充和市场的需求比例是不协调的。皱总说，这两年他一直在困惑中思考：这到底能为中国的家具业带来什么？很多城市或者卖场单位平方米的产出是300元-500元，单位平方米的产出在这样一种现状下尤其是行业成本大幅度增加，单位平方米的产出就极不相衬，但现在又是表面繁荣。“就是一方面极具扩充，一方面支不抵柱。这个矛盾不是短期反应出来的，有时候我甚至把市场来做庄，就是说有出局的也有新进来的，就像澳门的赌场和拉斯维加斯的赌场，庄家永远是赢的，尤其是地产或物业考虑资产增值的问题，暴露的问题暂时在这个环节，但对经营者带来的影响非常大。”这是皱总对当前家具行业困惑。 从2002年、2003年开始，吉盛伟邦已经开始调整，比如说在广州吉盛伟邦和上海吉盛伟邦没有再扩充，某种程度上是收店，他们要做核心的有竞争力的，做出产品的附加，做完广州之后做了上海吉盛伟邦，皱总说，他们希望是质量的扩充而不是面积的扩充。他认为，家具这个行业内耗太大，尤其是当前这种环境经不起内耗，每个从业人员要有一种责任，要保护这个行业、保护这个产业，在这个当中每个人究竟应该充当什么样的角色。皱总说，目前，吉盛伟邦能做的对行业负责任，作为一个企业不能破坏行业。第二是企业发展的策略，走专业市场的模式。扩充对吉盛伟邦来说是一种盈利模式，但皱总却看不到未来带给他什么，吉盛伟邦不能把专业的卖场同特力屋、宜家、沃尔玛包括百安居（查看地图）、苏宁、国美去比，他们是产销的商业模式，而吉盛伟邦是租赁型的商业模式，有本质的区别。为此，在这次论坛中，皱总呼吁行业要自律、要沉思。 未来家居流通多种业态并存 好百年CEO艾总认为中国家具流通行业跟中国的营销环境是相匹配的。中国改革开放以来特别是从1985年开始，中国零售行业以连锁为代表的形式，中国连锁业百强统计，从1985年到2005年连锁行业每年的增长都很高，但是从2006年开始有所趋缓，2006年达到27%，这就是说明工业化时代以连锁商业为代表的满足了大众的需求，从2007年开始这种业态也在开始转型，从那个时候开始消费行为改变，一方面是个性化、品质化的需求方面增强，一方面是80后的主流消费人群开始产生，这时候连锁的业态也逐渐被新兴的业态取代，像百货商场、像国美、苏宁这样的专卖店，提升个性化需求和品牌化需求。 家居流通行业也将有快速消费品行业这样的趋势，通过快速消费品流通行业发展的轨迹来看，艾总认为，未来家居流通行业将会形成多业态并存的态势。如，邹总提到的以专业市场招商为特征的模式，艾总认为在未来一段时间内还会成为主流模式。因为中国的国情包括就业政策、税收政策、资本市场的状况等等都决定了专业化市场、政策导向，他认为未来短期内还会成为主流模式，包括厂家也好、经销商也好不能够对这个业态失去信心。 艾总认为没有必要为迎接渠道变革做提前准备。因为趋势的发展是渐进的，特别是全国连锁发展来讲可能完全以招商模式的拓展会有肯定，包括竞争环境方面，一个区域内有几家，哪一家也得罪不起，这是招商加自营的模式，就是经销商或流通商会承担一部分的销售责任，有一些商家会规划出一定面积做某一个品类的自营，这种模式会很快成为主流，即使成为主流，但也会成为大家常做的模式。 第三种模式，家具流通行业快速消费品走向完全由商家承担销售责任的自营模式，像苏宁或其他消费品行业一样的自营模式，完全由厂家来做。在中国二三十年的发展实在太快了，是想象不到的快。 还有一点，就是要加快市场模式的变化，包括主流人群消费的变化，网上购物人群增加，2007年中国网民人数达到2亿多，已经成为最大网民人数的国家；仅仅2008年上半年就增加了9000多万，非常的惊人，这里边有25%的人是使用网络购物的。艾总说，这种趋势很值得重视和研究。 专业市场乃未来主渠道 “专业市场未来是主要渠道，确实它是非常有中国特色的，非常适合中国国情的。但是，现在的渠道太单一。”目前，对皱总来说，流通现状也是一个困惑，但他的困惑不是企业本身，而是对行业的困惑：中国的商业渠道模式太单一，不是一个多元化的。尽管目前中国家具行业有很多像美克美家（查看地图）、特力屋这样新的企业。但是数量和规模在整个市场流通环节中的比例还不是主流，为此，皱总觉得渠道还是比较单一。 但是，皱总对家具行业一点都不悲观，他认为家具业是朝阳产业，现在居民收入是增长的、消费意识是增强的、市场的需求一定是旺盛的，所以发展和市场需求不协调，这就说明我国一个大的体制问题，计划经济是好的，转入市场经济就变成无序竞争。比如说在日本，家具市场是有规则的，在日本也是排前几位的规则，必须按规则在前几位发展，不能随意变动，有行业自律，如果都在那个区域发展就恶性竞争了。 “专业市场是一个渠道，我盼着这个渠道出现。”皱总说。全世界最大的零售商是沃尔玛、宜家，包括刚才讲的特力屋是新的商业模式，战略之外主要是模式，它有专门的模式，还有家具行业有很多企业在目前环境下的销售业绩还是好的。当一个企业老总说目前没有受到影响，还有百分之十几的增长，并不是说这个期间都这样，而是商业模式、品牌战略、营销都做了准备。然而，当大家都往一个跑道上挤，这个时候就出现竞争了，就出现联盟、反联盟，困惑、反困惑。但是，皱总说，他找了另外一个途径，不往那个跑道上挤，对市场来说是一个盈利模式。每个企业的定位不同所以走的方向也不同。 最后，皱总认为，网上购物这个环节一定不能忽略。再过一段时间是80后、90后的消费，80后、90后的消费就是网上购物，他的消费习惯就是这样。要建立这个渠道，怎么建立？网上购物和其他的不一样，买书和买家具不同，家具的物流配送等等一系列是体验式的，怎么提前做渠道、怎么提前做物流配送，有品牌了才能做，没有品牌消费者不会信任。到这个时候大家就要反思一下，不是说有责任感，是因为一直置身这个行业，就希望探讨怎么建立商业渠道。这个渠道是多元的，有太多的路子要走了，为此，皱总呼吁不要往一条道上挤，否则最后的结果是资源最大的消耗，像环保一样就是保护资源。 艾总则认为，网上购物毋庸置疑是未来的一个方向，他们也与供应商在研究，网上购物有很多的技术问题，针对家具行业的特质想象中短期内难以解决。网上购物发展非常快，为什么大家感觉不到呢？那是因为企业没有真正把握住80后消费人群的人脉，网上购物的困难在哪里？其实就是信用的问题、支付的问题，信用的问题比方说有好百年长期以来打造的品牌，包括我们的物流配送、产品性价比、售后服务等等，后台是企业主要研究的。 宜家也曾遇到不景气难题 高峰说，在过去的时间里，宜家也曾遇到过经济不景气、经济衰退、购买力下降的问题。在90年代是欧洲衰退的时候，他们的通货膨胀也很厉害，但那时候宜家还是能够保持两位数的增长。 经过研究，宜家多维持一些的增长，主要是维持了几点：宜家非常注重中低阶层的收入，经济衰退他只是不买奢侈品，每年有600万大学生毕业，要毕业就要找工作，找工作就要消费，只不过是找不到好工作的时候不会买高档的，所以瞄准了中高档的就是那些性价比比较好的产品，这种情况下如果能够把自己的内功练好，把自己的定位定准，无论是流通渠道还是制造业渠道、经销商，只要定义好跟宜家在90年代的经验是很相似的。 有些企业出口的时候发现这个市场不对，如果出口遇到问题，是遇到什么问题？高峰认为，一个是渠道客户的问题，一个是本身的竞争力问题，比如原材料涨价、劳工涨价。“如果是第一个问题的话，宜家还是起到一个好的作用。宜家过去8年一直在增长，现在还在增长，如果是本身的竞争力在下降，竞争力不如越南，当然国内的市场是很好的缓冲，更重要的是自己的利润。”高峰说。 打造品牌的话，设想非常重要，还需要具备一定的成本优势。例如，在深圳这样一个地区应该慢慢优化自己的优势，比如说设计优势。 “目前在内地是缺乏设计优势的，我们要强调设计优势，这样才能增值。”高峰说。如果一个企业要跟内地拼劳工成本和原材料成本，高峰认为这不是沿海企业的强项，因为内地很多劳工收入还是偏低的。要不要考虑在加工方面迁移，当然这方面也要增加一点运输成本。但是高峰认为，在深圳这一代的优势是设计和管理，尽量避免劣势。 “宜家的采购有一种按照阶梯型的分工。”宜家认为在中国的生产性价比最优，基本上会把80%的单子下在中国，但宜家还有另外一个趋势，因为要考虑到中国劳工成本会提升、技术含量会提升，因为考虑到下一步谁是中国更有竞争性的地方，他会把剩下的部分放在越南或孟加拉，这样就把越南和孟加拉的经济带起来。80%怎么办呢？要求80%里的25%或30%做更有优势的地方，比如说现在在波兰、捷克或东欧做的，由于劳工成本或技术含量提升后他们转型到国内来。深圳相比内陆或中西部城市肯定有优势，现在的问题是怎么把你的非优势转移到其他城市，这是一个很好的合作与分工。 借市场高速发展突破局限 对于如何突破现有的终端零售模式，月星集团的副总监徐军说，月星这些年的发展最大的成功之处在于市场高速发展为其提供了一个空间。在月星发展的二十年里，在这个行业里奠定了一定的基础，发展速度不是最快的，但月星有自己的特点，月星一直在观察、在看，月星最早是做工业的，一开始对流通行业没有明确的方向，在后来的过程中觉得有流通机会，在工业产品市场当中可能更好一些。到目前为止，月星对18家店的运营质量进行一个比对关系，这个不一定是完全准确的，90%左右的店是盈利的。用丁总的话说，100家店目前只有1家店在亏损阶段，亏损阶段也是市场前期过程中遇到的必然现象。从经营策略和经营战略来讲月星走的非常稳健。 “月星在明年甚至今后一段时间会开更多的店，我们也注意到在高速发展过程中已经出现了市场环境大格局的变化，比如说我们的主战场放在一级市场、二级市场还是三级市场，在我们推出了商场里虽然强调市场占有率，但具体的表现形式与未来的市场环境进行对接，这也是我们反复思考的。”徐总说，“尤其今年我们行业遇到了一些困难，从工厂到流通到消费者和经销商都遇到一些困难，这种困难我们理解是暂时的、阶段性的，但阶段性的东西我们也要正确面对，否则今天过不去谈明天就有点困难，所以我们还是一直在修正自己的战略，针对明年和今后一个时期做了很多准备。” 月星希望每一个场家进入，但这只是一个愿望，因为每个品牌的定位不一样，像吉盛伟邦、像月星在不同区域、不同环境下的定位不一样，选择的品牌都是不一样的，首先对品牌的选择是通过展会。过去外销不需要在国内做品牌展示，只要拿到定单就可以了，在国内市场我们要提高品牌的曝光率、认知率，那么流通渠道对品牌的认知程度就会迅速提高，尤其是好的产品通过包装后应该能满足国内市场。徐总建议多参加展会，让采购型的商场流通企业业务人员能够认识品牌，认识品牌就有合作的机会，相信每一个流通企业大部分走的程序都是这样的，通过展会了解品牌是最重要的一个手段。 OEM企业宜放在国内市场 当被问及一个OEM企业想介入中国主流卖场却被拒之门外，若想直接在国外设立办事处，首先在国外注册商标，并以仓储批发的方式增加附加值、竞争力，是否的问题时，艾总建议还是把眼光放到国内市场，因为是贴牌生产的企业。 中国市场未来是很重的一个市场，他建议，出口加工企业把眼睛放到中国的市场。首先没有自主品牌，未来中国会有真正做自营的的零售商出现，企业可以为他们做OEM，因为该企业有跟国外对接的经验，包括长期以来适应国外的商检制度、信用制度包括产品的品质等等方面，发挥双方各自的优势。 其次，艾总建议是与零售商共同开发拥有自主品牌的产品，各自发挥自身的优势，因为OEM企业长期给国外供货，也参与到他们产品的设计和控制当中，特别是掌握了国外企业对产品设计、产品品质元素方面的要求，也适应了规格，可以和零售商一起开发自主品牌，这个自主品牌可以是双方共同拥有的，也可以是商家的，也可以是自己的，一起打造市场。 说到定位问题，好百年的定位是不会改变的，无论是开在广东还是其他地方的定位是不会改变的，只是开到不同城市、不同市场根据当地的消费习惯、消费喜好、竞争环境的变化做一些微调，包括业态方面的微调，包括品牌布局方面的微调，但我们的定位是不会改变的。接下来将有郑州店、贵阳店筹备当中，根据当地不同的市场状况做一些微调，定位是不会改变的。 |
