中国家电零售业最引人注目的并购整合实验已棋至中盘，接下来？让五星电器更“百思买化”，更具进攻性，并让国美苏宁真正惧怕
即便在被全球最大的家电连锁零售企业百思买控股整整3年后的今天，一向被业界认为“不温不火”的五星电器，变化似乎仍不甚明显—这让人未免略感失望。2006年5月12日，当百思买宣布以1.84亿美元控股中国第四大家电连锁商五星电器之时，曾让业界轰动一时—作为中国家电零售业的首例外资并购交易，业界惊呼“狼来了”之时，也在好奇百思买会将中国家电连锁业带向何方。
如今，结果揭晓，却出乎了所有人的预料：五星电器既没有突飞猛进的扩张(尽管其创始人汪建国曾希望如此)，亦没有突然曲高和寡地引领所谓的“价值战”。但那只是表象。如今，五星电器零售总裁王健正筹划着开试验店，进行一些“百思买式”的尝试，以检验其中多少是有效的，最关键的是消费者能接受多少。与此同时，在五星现有的40家核心门店中，也将会着重强调苹果品牌(iPod)的销售，并将“以iPod的方式卖iPod”——在北美市场，百思买是苹果最重要的销售渠道之一。
与此同时，尽管百思买亚太区总裁兼首席运营官杨得铭仍将百思买与五星电器的关系界定为“互相尊重、互相学习”，并坚称百思买要在中国走“双品牌”甚至“多品牌”的路子，但为略显缓慢的并购整合提速并加一些新元素，也适逢其时。
事实上，3个月前，这宗并购案的最后一道障碍就已扫清。今年2月21日，百思买宣布以1.85亿美元的价格买下剩余的25%股份，完成对五星电器的独资。五星电器高层也随之发生剧变：创始人汪建国，副总裁徐秀贤、卞惠敏三位元老离开了五星；原易初莲花副总裁郑天和被任命为五星电器营运总监和首席运营官，而汪建国团队中唯一留下的王健，则成为百思买中国副总裁兼五星电器零售总裁。
这一剧变，在五星电器内部同样波澜不惊。普通员工甚至是以一种“意外”的方式感受到由此带来的变化的。在当月举行的五星电器年度大会暨五星电器十周年庆典上，受到表彰的角色发生了质变—两名普通员工因为“替顾客着想”而获得了公司的表彰大奖。“过去，这些奖项一直都是颁发给销售业绩最好的大区经理。”一位五星员工对此事印象非常深刻，“但这次，让人感觉很不一样。”
更深层次的“不一样”，甚至惊喜，也随之而来。3月份，五星电器开始实施中资家电零售行业中少有的“双休”。而汪建国在任期间，并不赞成双休，在他看来，将工作时间从6天缩为5天，相当于将人力成本提升了1/6。并且，在南京这个苏宁与五星的总部所在地，汪会以苏宁为参照，而在苏宁电器，员工不但一个星期只能休息一天，加班到晚上10点以后也是常事。“以前我们是喊着‘打倒国美，打倒苏宁’的，”五星电器一位高管对《环球企业家》说，“但是百思买进来之后，就没有了。这种恶性比较的情况就少了，大家都工作得挺快乐的。”但他也承认，汪在这个问题上的犹豫，也是可以理解的。
事实上，为了剩余25%的股份，百思买已耐心等了近3年时间。尽管在2006年初步收购时，百思买和五星双方就已经签订了最多花四年全资收购的协议，但现在，这个时间点显然被向前推了一年。
如今，百思买似乎没有理由再等下去了。美国本土业绩的下滑，让这个零售巨头不得不把战略中心移至海外，而中国无疑是首选之地。况且，中国家电零售业在经历了国美电器创始人黄光裕接受调查的多事之秋之后，市场空档不容忽视—事实确实如此，通过完成对五星的独资，百思买成为了中国第三大家电零售商，但其与国美、苏宁尚有不小的差距。
加之，百思买进入中国市场6年来，一直伴随其左右的是疑问与争议，人们对百思买模式在中国能否真正行得通心存疑惑。而这一次，疑问又增加了：这三年来，一家曾在北美市场颇为成功的家电零售商与一家典型的中国本土民营电器零售商之间究竟发生了什么？将来呢？
“火星撞地球”的磨合
“我们之间的磨合？Oh，太多了！就像火星撞地球，砰！”百思买亚太区总裁兼首席运营官杨得铭对《环球企业家》形容说，自2006年百思买与五星电器牵手至今，双方显然经历了太多冲突与磨合。
实际上，百思买当初选择伙伴时，还是非常谨慎的。一个鲜为人知的故事是：百思买曾经考察过当时中国每一家颇具规模的家电零售企业，并邀请每一家企业的掌门人去美国总部洽谈，包括当时尚未被国美电器收购的永乐家电。彼时，永乐掌门人陈晓非常希望能与百思买合作，在得知百思买与五星电器草签了一份合约之后，陈还洋洋洒洒写了一封信给百思买，试图打动对方。
陈的努力并未奏效。百思买最终选择了五星电器，其依据是“更为接近的价值观与管理模式”。即便如此，合作过程中，二者之间仍然有难以逾越的鸿沟。一位接近汪建国的人士告诉本刊，尽管从表象上，五星并没有像国美那样强悍突进的形象，但汪本人仍然让五星带有较深的个人烙印，“战略方面，还有工作的要求、标准、风格，各方面吧。”该人士说。
事实上，几乎从一开始，汪建国就呈现出让百思买难以接受的做派。2006年5月12日，双方宣布入股一事的媒体见面会上，汪颇为得意地表示：他要用这些资金一年开300到400家店。外电随即发出“百思买要在中国大幅扩张”的新闻。结果，会议一结束，汪就被“关”进一间房间，由百思买方面请来的一家公关公司进行培训，内容是：作为一家企业负责人，应该怎样注意自己的言行？当然，百思买也及时否定了要大幅开店的想法。
由此，汪建国和他的团队开始被迫进行从民营创业者到职业经理人的角色转换，转换过程自然充满了矛盾和质疑。“开始不习惯，会有争吵。”杨得铭回顾说。而让双方最无法适应的是彼此的做事方式。作为一家民营企业，五星电器的决策速度很快，往往凭感觉办事。比如，当五星的管理者看中一处物业，只要与汪建国打上一通电话，得到汪认可后就能立马签订合约。杨得铭对此也感受颇深：“这是中国企业家传统的做法，他可能不需要一个传统的会议，成与败都是他一个人的事情。”而百思买的行事方式则是所有事情必须按流程来。“一个决定，至少要经过十个人的质疑，这孩子才能生出来。”一位五星电器高管说。同样以开店为例，在五星选择新址时，已经不只是十个人决策问题了，还必须要经过百思买美国总部的同意。
实际上，直至今日，这两种方式仍在不断地碰撞与彼此适应。其实，两种模式各有利弊，更长的决策时间有利于规避风险，但不利于机遇的把握；而五星的方式虽有莽撞的缺陷，但五星电器零售总裁王健亦对《环球企业家》表示，“就像我们生意相当好的山西路店一样，并不是准备得非常充分才去做，而是一边想，想到了就先做，做了以后就踏上了末班车。”
种种分歧，也是汪建国更早选择离开的理由之一。“我们之前就知道了，所以并不吃惊。”一位接近汪建国的人士说。事实上，选择地址开店、与政府和供应商打交道等方面，都是汪所擅长的；但在百思买进入之后，如何通过组货和配件提高单店利润率、围绕顾客为中心展开体验式服务，却是汪不擅长的软肋。“他接受了这些东西，但是他确实没有能力做到。”
从2007年起，汪就开始向外拓展自己的事业。为此，汪还专门去读商学院，并结识了一批从事网络和投资的朋友。2008年夏天，汪去美国感受了“华尔街金融风暴”，在“十一”黄金周的促销季，他也抛下五星去了欧洲。更为明显的信号是，自2008年下半年起，汪甚至很少在每周二的五星总监级别会议上露面了。“可以说是慢慢放下五星了。”上述人士说。而汪的另一位好友则佐证说，“他并没有社会上认为的那样舍不得五星。”
不可否认的是，正是在这样的冲突与合作中，双方也在互相渗透、磨合，正如五星的一位管理层所说的，“两种模式慢慢碰撞、慢慢融合吧。”
在这一过程中，百思买也颇有收获。“他们的通路不通畅，政府、供应商、市场、政策等等，还有对中国的了解，我觉得他们还差点。”谈及百思买，苏宁电器一位中层如是说。但是如今，情况正悄然变化。比如，针对业内对于百思买无法像国美、苏宁那样拥有以“渠道为王”的垄断地位，从而在供应商处获得更多话语权的质疑时，杨得铭表示，“在全球，我们是这些品牌的最大的合作伙伴。我们不会用话语权去压迫他们，他们可能不需要压迫了。”由此可见，杨得铭很清楚中国零售渠道商与供应商之间的微妙关系，而百思买也渐渐学会了与供应商打交道的“中国式方式”。这正是并购五星电器之后，五星电器教给百思买的。
依托五星电器，百思买还在将近3年的时间内，更大程度地了解了中国的消费者，尤其是五星电器所在的二三线城市的消费习惯，甚至还在五星的协助下进行员工招聘。即使对于乐意花费大笔资金进行消费者调研的百思买而言，“很多信息是花钱买不到的。”杨表示。
但显然，百思买对五星电器的影响，比五星电器对百思买的影响，要深远得多。
收购之后，“汪要做任何决定，都需要百思买点头。”一位接近五星电器的人士说。而这只是表象，在初步收购完成后，百思买就开始源源不断将自身理念传达给五星。让王健记忆犹新的是，在2007年同百思买国际业务首席执行官魏博(Robert Willett)会面时，心怀壮志的王问了魏博两个问题，“你觉得我们有没有可能成为市场第一？准备花多长时间成为市场第一？”魏博并没有给出具体答案，而是表示，百思买从创立至今的40多年来，经历过外界环境的种种变化，他们亲眼见到过某些企业的高速发展不断壮大，但也见识了这些企业的轰然倒下。魏博甚至暗示说，他并不看好国内扩张最快的那家家电零售企业。
事实上，此前，五星电器也是快速扩张中的一员。从2004年底到2006年初的一年间，五星一下子开出70多家店，从40多家店拓展到100多家，汪建国及其团队也确实感到有些“吃不消了”。
此后，五星电器放慢了扩张的步伐，从业务层面上接受百思买的改造。店面设置上，通道被改得更为宽敞，之前被百思买认为“满天飞”的手写价格牌，被进行了最大程度的统一，空调及暖气装置也渐渐设置了标准。而在店面销售上，产品组货和配件以及“贴心宝”延保业务，则让五星电器2008年的毛利取得7年来最大幅度的增长。
这是五星电器在贯彻百思买强调单店销售后一份不错的成绩单，与此相呼应的是，百思买在中国的第一家店—上海徐家汇店获得了2008年百思买全球颁发的“最佳表现奖”，除了盈利之外，包括客流量、产品组合、某几个品牌的单店销售，徐家汇店都赢得了全球第一的成绩。
学不到的百思买？
非但五星电器，即便是国美与苏宁，对百思买的态度也悄然发生了变化—从一开始百思买进入时的谨慎态度，到之后的不屑一顾，及至今日开始以百思买作为学习对象。
今年，国美就准备改造部分店面，丰富数码和IT产品并试图提升10%的销售额，而其实现的途径则通过真机出样、互动体验，针对不同人群的需求进行差异化的产品推介。种种做法，都让人想到百思买所主张的“以顾客为中心”的服务与消费，而一位国美高层也向本刊承认，他们考虑的“确实是百思买的模式”。
但问题是：百思买是那么容易学到的吗？
“就像一棵树，树枝和树叶是可以看到的，”五星电器零售总裁王健说，“本质的是树根这部分。大家都知道‘以顾客为中心’，但不是轻而易举就能做到的。百思买的整个流程都贯穿了这个东西，你别说国美、苏宁1000来家店，就连五星160家店，要学百思买，都难！”
杨得铭也表达了同样的观点：“我常常开玩笑说，第一年我们的店有200万的客流量，其中几十万都是竞争对手和行家。表面的东西是很好学的，但里面的东西绝不是一天两天可以学到的。”
正如本文开头所提及的表彰故事，一方面，这种奖励普通员工的方式契合了杨得铭在回答“什么是学不到的百思买”时给出的答案：“我们最大的优势可能就在于人，这一点其它品牌做的话，会有困难。并不是说(如何)用自己的员工，而是你怎么给他好的环境、好的培训、好的文化。”而鼓励员工真正为顾客着想，则是王健所指的“树根部分”，“‘以顾客为中心’应该成为员工的religion(信仰)，连睡觉的时候都在想顾客有多重要，才能把这个做出来。”杨说。而这是百思买改造五星的最难之处，当然也是最关键之处。
事实上，百思买的一些做法，起初并不能得到五星电器的认同。比如，他们愿意花大价钱做顾客调研和会员系统等一系列后台系统，“美国人好像迷信这个。”一位五星员工一开始并不理解。但事实证明，目前百思买80%的消费都来自于会员。“苏宁也做顾客调研，但百思买做得更细致。”一位百思买员工告诉本刊。不可忽视的是，正是这种细致性，能让百思买找到差异化的服务，将自己所长更契合高端市场的需求。
上海中山公园店的汽车音响安装服务就是其中一项。杨得铭在巡店时发现，现在很多精英阶层的男士乐意称呼自己的座驾为“老婆”，非常爱惜自己的车。正因此，这些人一开始并不放心将自己的“老婆”交给百思买。对他们来说，在享受开车的过程中，选择高级音响和GPS尤为关键，他们需要专业人士的指导—最好选择什么音响设备，大致价位多少等。杨发现一个有趣的现象，顾客往往更愿意与安装的技术人员沟通，而非销售人员。“彼此会很了解说的东西、想的东西，突然之间两个人的距离就会变得很近。”因而，百思买开始强调这种沟通。而在双方的沟通达成一致后，顾客会被带到百思买的停车库，其干净程度常常会让顾客大吃一惊。“你可以用手摸一下是不是干净得好像你家的餐桌？都可以坐下来吃午饭，所以你把车放在这里，绝对可以放心。”
如此细致与周全，也反映在百思买的内部沟通上。与其他家电零售商的采购人员不同，百思买的采购人员每个星期都会去门店转上一圈，观察什么产品是受到消费者欢迎和不受欢迎的，而每个门店的经理也会按时到总部开会，告诉总部各个门店需要的是什么。百思买还拥有一个内部沟通的网站，每个人都可以在网站上提出如何让顾客更满意的建议。事实上，所有的内部沟通都围绕着直接跟顾客面对的“门店”展开。
百思买的每家门店的定位正是这些观察及沟通的结果。在每家新店开张的时候，百思买一般会铺设尽可能广的产品范围，经过几个月的销售，再调整并确定最后的产品类型与范围，以及每个店的大致定位。比如，徐家汇店的定位相对高端，售卖更多时尚的IT和数码产品，而中山公园和联洋店则更偏重传统家电产品。“是顾客决定了我们卖什么产品，而不是我们。”杨得铭说。
但一切尚在摸索阶段。百思买同五星电器要做的事情太多了，他们要说服那些不愿意放弃门店终端控制的供应商配合其独特的模式，而一位美的的销售人员虽然承认五星电器的做事方法较国美、苏宁更为灵活，但也提及，如果没有品牌的区别，像美的这样的一线品牌和二三线品牌放在一起，就无法被消费者辨识。
更为重要的，还是“人”的变化。
“我已经‘百思买化’了吗？我自己都没感觉到。”王健对于是否被百思买“同化”报以一笑，但又若有所思地说，“确实比较理性了。我觉得做企业确实是一场马拉松，不要被一时的诱惑所困惑。如果你看不到这点的话，就可能会落入陷阱。”这句话正引自2006年8月百思买国际业务首席执行官魏博所说的—“我们的国际扩张是一场马拉松，而不是短跑。” | 
