改革开放30年，从国有企业改革与发展的实践来看，改革的脉络呈现出由浅入深的阶段性推进特征。国有企业走过了辉煌和衰落，经历过大规模的重组和改制，如今，在这个全球正在苦熬“金融危机”的时代，我国大型国有中央企业又走到一个关键路口。
规模仍然庞大的国有企业能否跳出繁荣与衰败交替的周期律而持久存在？如何达到“做久做活”这样的目标，如何在全球正在经历战后最大的经济变革的时代更好地生存下去，是一个极其严峻的课题。
在全球主要的工业国都在经历从工业时代向后工业转变的时代，作为现代意义上的企业，需要尽快转型为信息化意义上的现代化企业，以信息化、互联网为契机转变生存和增长方式，完善现代企业制度，在保证做大做强基础上，增强国有经济的活力和竞争力。
超大型企业在建设网络的过程中，十分强调集成。集成的指导思想如果不是以“做活”挂帅，集成就会统死，四统一（统一标准、统一设计、统一建设、统一管理）也会统死。相反，如果按“做活”的思路搞集成，越集成就会越灵活，越统一就会越多样化。这种越集成反而越灵活、越统一反而越多样化的思路，在经济学中叫范围经济，对应的战略是长尾战略（见中信出版社《长尾战略》）。
中国电信明确指出范围经济是其行业的第一位特征。中国电信业务的范围经济特点表现在：地域广、用户规模大；业务种类繁多；需求多变而复杂；运营的实时性要求高；海量动态数据处理等等。一句话，就是品种多样化。如果离开数字神经系统，这种复杂系统的成本，会高得难以承受，相关业务也不具有经济性，因而难于展开。但由于有了数字神经网络，复杂化的成本大大降低。中移动通过网管系统的不断优化，全网直放站监控比例达到88.60%，全网中心机房监控比例达到99.87％、全网基站动环监控比例达到98.76%，使一切业务处于集团顶层掌控之中，而且这种掌控的成本相对系统复杂性的增加而言，是不断递减的。
通过信息网络，中央企业对核心企业实现集中全面预算管理的比例接近80%。中央企业总经理或董事长平均2.7天后，即能够阅读到上一月度的财务快报。在企业决策支持体系建设方面，企业平均财务决算速度为13.5天，近70%企业已经设立了数据分析部门，近一半企业设立了竞争情报部门，并设立了企业景气分析、核心竞争力分析、预警和预测部门。
从这些数字可以看出，中央企业开始找到避免重走欧美大企业病老路的新办法，开始变活了。中央企业在令万人瞩目地做大做强的同时，正在不令万人瞩目地悄悄变活，变得对自己的变化更加敏感，对竞争对手的变化更加敏感，对行业的变化更加敏感。
在中央国企走到了一个关键性的路口的时候，向谁学习，向哪个方向前进，变得十分重要。以前，主要学习联想、海尔、斯达和广州企业，现在要学习中国远洋运输（集团）总公司、中国联合通信有限公司、宝钢集团有限公司、国家电网公司、中国石油天然气集团公司、中国石油化工集团公司、中国电信集团公司、中国移动通信集团公司、中国网络通信集团公司（前）、中国五矿集团公司，学习他们做大做强做活。
互联网营销指数
利用信息化、互联网手段进行营销的积极程度和效果正向相关，企业在协同、电子商务等方面的构架与实施，正在显著加强传统模式的营销效果与竞争力。
