用哲学头脑做成功商人 在国际巨头凯雷支持下，虞锋率领聚众传媒在全国加速“圈地” "高尔夫球是我的最爱，但现在摸一下球杆也是一种奢侈的享受了"，等了近半个小时，聚众传媒董事长兼CEO虞锋才匆匆出现在他的办公室，一边道歉，一边向记者这样解释道。 聚众的公关经理孔小姐也在旁边告诉记者："最近虞总非常忙，每天的工作时间都超过16小时，现在方便面已经成了他的主食。" 虽然自己从事的也是媒介行业，但在媒体面前，虞锋仍偶尔显得有些腼腆。近年来，由于持续在中国推广一种新型传媒模式---楼宇视频，这个一贯低调的哲学硕士和EMBA经常不得不走到台前呐喊。去年国际私募投资机构巨头凯雷抛来的绣球"更是使得他与聚众成了媒体关注的焦点，引起了众人的注意。 电梯间的“灵光一现” 在中国，楼宇视频算是个舶来品，虞锋与这一新生事物的第一次亲密接触"是在美国。 那是2002年，虞锋刚刚从平面媒体市场退出，进入刚刚兴起的数字媒体领域打拼。有一次到美国出差，在芝加哥的商务楼电梯间里，墙上液晶电视生动的广告画面深深打动了他。 这位哲学硕士的脑海里忽然灵光一现"：何不将楼宇视频广告模式移到中国？它没有复杂的生意模式，没有太高的技术门槛，回报却是丰厚的。无论从楼宇数量还是从受众数量来看，中国都要比美国大得多。于是回国后，虞锋马上注册成立了"上海聚众传媒有限公司"，开始进军楼宇视频广告行业。 起步是艰难的，虞锋和他的伙伴需要向各楼宇的物业再三解释：电视屏幕是粘在墙壁上的，不会破坏墙面；线路都是从电梯里走的，不会显得难看；显示器由内部芯片控制，会定时开关，不需要额外增加物业负担；播放的广告主要是面向"三高"高学历、高收入、高消费）人群，画面赏心悦目，不会引起他们的厌烦。 说服工作的困难恰好印证了市场的空白及其诱人的前景。从成立到如今，短短两年多的时间里，聚众从攻克京广大厦第一关起，连续"过关斩将"，覆盖了全国四十多座城市10000幢楼，利润也随之滚滚而来。 竞争让他兴奋起来 中国经济与社会的发展速度显然远远超过了中国电梯的速度。如今各大中城市，观看楼宇视频已经成为商务人士每日行程的一部分，但这同时意味着该领域会出现更多的后来者和后来居上者。 和他的对手、同样有丰富媒体实战经验的江南春一样，虞锋深知抢先圈地、圈钱、圈人对于企业进一步发展的重要性。 想要增加广告收入，那就要扩大受众数量；想要扩大受众数量，就要增加楼宇的投放，而这就意味着增加投入：光一台显示屏成本就要8000元，资金成了企业发展的瓶颈。虽然2003年底上海信托投资为聚众送来了第一场"及时雨"，但对虞锋来说，这场"雨"仍然不够解渴。 有了竞争，虞锋再也不能像以前一样"慢悠悠"地圈地了，因为谁慢了半拍，可能一觉醒来，就被别人夺去半边天。竞争让虞锋更加兴奋起来，为了加快脚步，他迫切地需要新鲜血液的灌输。 接到凯雷的“绣球” 2004年9月3日，对于虞锋和聚众来说，是一个重要的日子。这一天，国际VC巨头凯雷宣布投资聚众传媒，这是凯雷集团设立中国办事处后的第一笔重要投资项目，第一批到账的资金就有1500万美元，仅此次投资就已成为该领域内最大的单笔国际性投资。 有人说，凯雷的原则一向是"只投行业中的老大"，他们为什么会对聚众这家新兴的公司如此垂青呢？ 除了摩根士丹利朋友的牵线搭桥，虞锋并不否认这是对他的个人领导能力及其平均年龄只有27岁、80%以上拥有硕士学位的团队的认可。 低调是创业者虞锋的一贯特征，但这并不妨碍他具有过人的激情与想像力。在为获得融资而精心策划的计划书中，虞锋就以富有想像力的数据，对市场空间作出了大胆的预测。 他告诉凯雷，中国的广告市场自1992年以后，每年以34%的速度增长，而其中传统广告占81%，户外广告只占19%；然而从时间上看，人们呆在家的时间只有12小时，并且还有8小时在睡觉，两者相比，显然户外媒体的广告空间更大。 虽然第一次谈判后，凯雷并未明确表态。但是在一周以后，出差途中的虞锋终于等到了凯雷的电话。电话中，凯雷方面问清了每一个细枝末节：你们的数据是怎样得出的？怎样证明市场空间是属于你们？为什么你们能这么做到，你们的战略是什么？ 这个电话打了整整4个小时。结果就像大家看到的那样，凯雷向聚众抛出了"绣球"。事后，凯雷集团董事总经理祖文萃说，是聚众实力强大的运营管理团队和视频广告领域的广阔前景促使他们下定了决心。 坚持直营，差异竞争 凯雷的参与，使虞锋如虎添翼，"我们得到的不仅仅是资金，还有凯雷这样一家国际级咨询机构提供的企业管理咨询"。显然，虞锋对他的投资方非常满意。 与其竞争对手采用的加盟方式不同，聚众采取的是直营模式，即所有的分公司、办事处都是直接隶属于总部，楼宇资源完全自己开发，便于管理也便于提供稳定的服务品质，着眼于长远市场的建立。 "当我们还没有达到麦当劳品牌的程度时，贸然采用加盟的方式很可能会出现问题"，虞锋告诉记者，虽然最终究竟采取什么样的模式还需要在实践中摸索，但是，基于与竞争对手的差异化，他仍坚持直营。 直营当然也有它的不便，比如成本的压力。虞锋认为，建立迅速反应机制，减少监管程序是提高管理效率降低成本的最好方法。因此，他在公司内部采取了"分区包干"的管理模式：每7到8个城市设一个大区，每个大区设一个大区经理，这个大区经理与总公司共同制定区域目标，对自己区内的职责和任务非常明确。在日常的管理中，大区经理能直接决定各个大区内的基本问题；只有当区域内出现如目标市场发生变化等不可测的情况时，才需要通过上海总部。 业务扩张带来的统一管理问题就此解决。当然，在大区经理享有充分的"自主权"的时候，也会受到一定的监管，针对各个大区，聚众还设计了一套相对独立的监督体系，以保证在流程上不出现漏洞，以及一套专门的服务体系，对各个大区进行业务、营销技巧、技术服务的培训作出规定，以确保各个区保持一致规范的服务。 在虞锋看来，坚持直营还有另外一层意义，那就是给员工创造了更多的发展机会，他从来都不论资排辈。在聚众的大区经理中，不乏二十四五岁的年青人。 哲学系出身的他自有择才标准："我首先要看员工的世界观是什么样的，对生活、对人生的态度是怎样，因为我相信态度决定一切。"虞锋简介1963年出生，复旦大学获哲学硕士，中欧国际工商学院2001届EMBA学员。工作经历： 2000至今创办上海电洋数字传媒科技有限公司（Target Media），后注册为上海聚众目标传媒有限公司。 |
