媒体不是敌人，它也不是万能的最不能做的事情首先是不诚实和撒谎，其次是攻击和责难媒体有三点非常重要：关爱、信息和交流，这些都是一个企业长久需要做的，而不是只是为了危机管理才需要做的事情消费者就是你隔壁的邻居，是你的母亲，是你的太太，他们不是目标，不是我们的报表，他们是像我们一样真实的人 2004年以来，一些知名的国际品牌纷纷遭遇了进入中国以来最大的信任危机，一时之间“危机管理”成为媒体和公司都非常关心的话题。 在危机管理中，企业、媒体和公众这三者应该分别扮演什么样的角色？4月19日，第一财经频道《头脑风暴》节目录制现场，主持人张蔚邀请了三位来自不同领域的专家来探讨这个话题。他们分别是盛世长城国际广告的全球CEO凯文罗伯茨(KevinRoberts），中欧国际工商学院市场营销学副教授白诗莉（LydiaPrice）和杜邦中国集团有限公司公共事务经理徐俊。 面对媒体 第一财经：你们觉得当品牌遭遇危机时，企业面对媒体和消费者要做的最重要的事情是什么？ 凯文罗伯茨：探求真相，分享事实，寻找解决方案。在错误的事情上耍小聪明是毫无意义的，这并不是一个媒体问题，而是一个消费者的机会。媒体只是一种工具，消费者才是老板，我们必须让他们知情，与他们保持联系。我们必须找出真相，同时要解释我们所挖掘出的东西，我们必须行动，也必须学习。我想这其实是个非常简单的问题，企业要一直做正确的事情，即使在别人不盯着你的时候。 徐俊：我觉得有三个需要考虑的部分：第一部分是你要传达的信息是什么，即你对问题的看法的事实在什么地方；第二部分是你将以什么样的行动去帮助解决问题，你需要坦诚的面对媒体，公开进行交流；第三部分是你要及时跟媒体进行沟通，因为他们代表公众的利益，回避是没有效果的。即使有时候你还没有知道完全的真相，你也应该及时表达公司的立场和态度，哪怕是说我愿意继续进行调查。 白诗莉：我觉得首先是要直面危机，把这个问题清楚地展示给媒体和消费者，使问题更加清楚。其次我觉得要保证和公众对话，告诉他们你知道的事情，即便你还不清楚整个事情，也要向公众保证一知道就会告诉他们。再次是一定要对公众表现出负责的态度，保证如果存在危险，我们会尽全力来阻止这种危险的发生，但是问题还不清楚的时候，人们也应该对公司有个负责的态度。 第一财经：以去年杜邦公司的“特富龙事件”为案例来分析，你们会怎样利用你们的这些原理来应对这一实际的危机？ 徐俊：这个事情本身是一个媒体危机，跟我们产品质量是没有关系的。当时我们请媒体到我们的会议室，跟他们讲了三个观点。第一是这件事情在中国报道的情况跟在美国是不一样的，在美国是一个有关原料产品在生产过程中的加工添加剂的技术资料披露问题，跟产品是没有关系的；第二是我们理解媒体跟用户的担心和质询，实际上这是人们消费意识提高的结果；第三是我们将会跟总部和专家进行沟通，进一步地提供一些信息和资讯。 我们真的很坦诚地面对媒体，任何问题给任何媒体的回答都是一样的。从去年7月初到现在，我们的媒体沟通活动都是本着一种非常公开的方式来进行。你来采访，我们就接受采访；你要求做一些报道，我们就提供你资料，而且我们不是说按照你以往报道的口径和态度来筛选媒体。我们接受电话询问，也会承诺最晚不超过24个小时之内给他们一个回复。 凯文罗伯茨：我想杜邦处理这件危机的方式是非常专业和非常公开的，他们的头脑非常清醒，一直在做正确的事情。这是一个有关危机管理的经典案例，有关正确做事和迅速做事的经典案例。他们和媒体很公开地一起工作，一旦他们了解到任何事情，就立即与大家分享。我想如果你让媒体时刻都能了解你的动向，他们就会和你并肩工作，如果你想隐瞒一些事情，就会遭受惩罚。 徐俊：我看到了公司里面的一些基本的资料，从逻辑角度和法律角度来考虑，我想这个问题应该是非常清楚的，是没有任何疑问需要我去担心的。让我没有想到的是这件事情在国内是这样一种反应，把一个产品原料上的一个报告的程序跟这个终端产品联系在一起，中国也是全球唯一的一个地区出现这样的误解情况的。当时我们真的需要跟总部联系来了解一些细节，包括一些第三方研究的报告和结论来跟媒介进行分享。我觉得这些是需要一些时间的，需要你公司和你个人以往的一些积累，比如说你公司的形象是一个可信的形象，你个人的交往是一种比较坦荡的方式。 第一财经：那你觉得在当时那么多记者问你的问题当中，让你觉得最难回答的一个问题是什么？ 徐俊：最难回答的不是问题，而是如何让他们相信你说的是事实。他们可能会用不同的技巧，不同的方式来问问题，但是他们挖掘的点是一样的，就是真相到底在什么地方。一开始我们讲的话并没有完全说服他们，可能是我们的沟通技巧有问题，或者是一些别的我说不清楚的原因，这需要一段磨合的过程。 白诗莉：我想面对媒体需要在很早的时候就有一个完整的计划，危机管理应该在危机发生之前便开始进行。如果公众相信你的品牌，那么当你的品牌遭遇危机时，公众是在你这一边的，他们会相信你。如果我们与公众建立信任的时间已经很长，媒体也会站在你这一边，因为媒体也是为公众服务的，他们就不会太过分地把人们的观点向另一方面引导。 凯文罗伯茨：我想明确两点：媒体不是敌人，它也不是万能的。如今权力已经从媒体转移到消费者身上，我们现在可以通过互联网和别的方式来直接影响消费者。虽然传统的媒体依然重要，但如今沟通已经很全面化了。这是一个消费者选择媒体的时候，我们可以通过各种方式和消费者有直接的互动，这是一种思考问题的新方式。 第一财经：在危机管理中，企业面对媒体最不能做的事情是什么？ 徐俊：最不能做的事情首先是不诚实和撒谎，其次是攻击和责难媒体。 白诗莉：我赞同这一点，还有就是你不能说“无可奉告”。这样是不好的，因为公众想听到你说什么，当然每当你说“无可奉告”的时候，就好像你要隐藏一些事情。 凯文罗伯茨：今天早上我在互联网上看到了一篇来自默多克新闻集团的报告，说在今天的美国只有9%的消费者相信报纸，而有43%的人相信互联网上的消息和他们靠自己找到的消息。你们在座所有在商界工作的人，都应该把消费者当作自己的老板，从现在开始甚至更早地和他们对话。当危机确实发生的时候，你已经和他们建立了一对一的直接联系，从而避免危机带来的负面影响，这就是我今天最核心的建议。 赢回消费者 第一财经：刚才说的“特富龙事件”的案例有一个前提是这个产品本身没有问题，现在让我们来假设有一个公司，它的产品确实是有问题的，这种情况下应该如何应对？ 徐俊：我觉得还是应该要坦诚地把真相讲出来，靠一时的遮掩搪塞是不可能长久生存下去的。现在的社会是一个讲求真相的社会，我们讲可持续发展就是要“踏踏实实做人，踏踏实实做事”。一旦公司发现问题，一定要坦诚地面对。 凯文罗伯茨：消费者不是傻瓜，你必须在情感上和消费者紧密联系，你必须一直给他们提供所有的信息和相关知识。即使是在危机发生的时候你仍旧会告诉我真相，因为真相已经成为生活的一部分。我们生活在一个消费者群体中，真相总会水落石出，所以我想公司应该更真诚，敢于把品牌的一切都交给消费者，这样才能够成长。 第一财经：当品牌遭遇危机时，消费者往往会有非常强烈的反应，请问面对这样的事情时如何应对消费者？ 白诗莉：我想最重要的事情是表现你对他们的关爱，面对公众的时候关爱是非常重要的，千万不要觉得消费者是在小题大做。还有就是澄清事实，而且是以一种非常简单的方式来澄清事实，这样就不会被媒体和公众误读。所以说表现你的关爱，澄清所有事实，人们就能够弄清楚情况，不至于感到被愚弄。 徐俊：我觉得有三点非常重要：关爱、信息和交流，这些都是一个企业长久需要做的，而不是只是为了危机管理才需要做的事情。在企业运行的过程里面，都强调对用户的这种关心和爱护，并且使这种信息尽量对称。这是一种互动式的沟通和交流，而不是单向的信息发布。 凯文罗伯茨：我完全同意他们的观点，如果需要稍作补充的话，我想是你应该表现真心。消费者就是你隔壁的邻居，是你的母亲，是你的太太，他们不是目标，不是我们的报表，他们是像我们一样真实的人。我们必须与他们心灵相通，表达关爱。 第一财经：当危机出现时，因为信息的不对称，很多消费者并不能完全理解你的解释到底是什么样意义，他们很难有完全的信任，这个时候作为公司的公关经理应该如何应对？ 徐俊：确实很多消费者并不能理解那些非常专业的技术观点，这时候重要的是要把大家都放在一个共同的平台上来沟通。比如说去年处理特富龙事件时，我和我的同事就经常用我们自己的例子来告诉消费者：我也用了那么多年这个产品，而且今天还在用这个产品。我们要让他们能够体会到实际上你跟他是一样的普通消费者，我们有一样这种担心和这种对健康的需求，我们之间不是对立的。正是因为有这样一个共同的平台，所以沟通起来就有效得多。 白诗莉：我也同意，每当经理人面对这种情况的时候，他们都会考虑到采取行动的代价，但是往往忽略了毫无行动的代价。在美国曾经有一个因车祸发的轮胎召回案例，一开始并不清楚是轮胎公司的责任还是汽车制造公司的责任。后来两方就开始互相推诿，当他们仍旧喋喋不休的时候，车祸不断发生，伤亡不断出现。到最后他们付出的代价大概是50亿美元，因为在他们的推诿有结果的时候，最高法院已经介入了，有太多的人已经卷入了问题之中。其实道理很简单，如果我立刻承担责任，召回了产品，这的确是一大笔钱，而且好像是我承认了自己的错误。其实你并不用说这是你的错误，你只消说，你乐意为弥补问题作出努力，从长远看，这反而会为你省下许多钱。 第一财经：当危机发生之后，企业要做的就是要尽快地赢回消费者的信任，你们觉得要做到这一点应该怎么去做？ 凯文罗伯茨：我要讲一个有关于强生公司的故事，在20世纪80年代末、90年代初的时候，他们有一种非常好的药叫做泰诺。有一个丧心病狂的人在泰诺中投毒，当时我们和强生一起处理这件事，他们的首席执行官做到了我们谈到的所有事情。他们表达了关爱，进行了调查，发现了这是一起投毒事件，他们召回了所有的泰诺产品。尽管与本身的公司无关。因为他们说顾客才是他们的老板，我们关爱他们，所以他们行动了。然后两三年之后，泰诺成了美国乃至全球销售量最大的感冒药，消费者感受到了我们建立的信任，事实上他们站在了公司这一边，并给公司以回报。他们遵循了所有的这些规则，成功地渡过了难关，因为他们讲了真话，立刻作出行动，进行改变，重建了信心和信任度。 白诗莉：我想这是需要时间的，就像我们刚才谈到的那样，不可能立即恢复信任度。建立信任是一个很长过程，在危机发生前就已经开始，危机之后还要继续。我已经列出了关爱和澄清事实这些首要问题，但同时在危机过去之后还要保持对消费者的透明度，一旦你表明你正在解决问题，正在有所行动，很重要的一点就是要回过头来和观众沟通。伴随着公司向全球化的发展，你没有能力去许诺你能够很牢固地掌控所有的事情，你所能做的就是一步一步地加强公司的透明度，以保证消费者对你的信心。 徐俊：我觉得恢复信心，更多可能是需要传递一些产品的知识，如何正确地使用，认识这种产品生产的过程。那么你作为一个企业，一些企业的文化和企业的关爱，怎么样能够给他们一种信心的这种承诺。 |
