2月23日，朗盛化学公司(以下简称朗盛)全球CFO(首席财务官)常牧天(Matthias Zachert)先生来到中国。在过去的一年里，他选择了最富挑战的工作，完成了德国历史上空前规模的一次分拆。得到资本市场的肯定之后，他面对记者露出自豪的微笑。 太极手法 顺势接招 2005年1月31日，朗盛从德国拜耳公司分拆出来独立上市。在资本市场上，这类分拆出来的公司通常被称为“垃圾公司”。如何赢得员工、资本市场和媒体的信任，成为分拆后朗盛的当务之急。 “我们用了中国武术的招法‘顺势接招’。”负责品牌传播的朗盛全球副总裁克瑞斯笑称，“我们并不否认自己的弱点，也不回避自己的困难。直面亏损，以坦诚的态度换取各方的谅解和信任。” 2004年8月，正当分拆工作紧张进行时，南非一家工厂突然出现问题。这家工厂划归朗盛公司已有40多年历史，当地一户居民出让自己土地时，按常规做了环境检测，却发现土壤中含有6种致癌物。这一污染事件的范围有多大？损失会有多严重？谁都无法预料。朗盛公司高层立刻启动危机管理预案，与地方当局沟通，设立咨询热线与当地居民保持联系，制定解决方案。在不久后召开的公司成立新闻发布会上，特别用5分钟时间向全世界800多家媒体说明此事。果然，越是坦诚越能赢得信任。此后只有两家媒体对此做了相对负面的报道，其他媒体均对朗盛积极的态度给予了肯定。 现在，朗盛的股价从分拆之初的15欧元上涨到29欧元，一年间升值70%，成为2005年度德国工业界表现最为出色的股票之一。 七路剑法 另立山门 朗盛是一家化工产品企业，它的产品并不直接面对消费者，如何让公众了解朗盛？ 克瑞斯介绍说，一年来，朗盛从7个方面传播自己的品牌形象。一是对媒体的传播，如及时报道公司改组重建的情况；二是对资本市场的传播，包括每季的财务报表公布；三是直接树立品牌的传播；四是建立危机管理机制，应对各种公关危机；五是将董事会成员对外宣传，先让社会各界了解朗盛的领导团队，如请公司董事长多参加一些州长及政府首脑的公共活动。克瑞斯认为，这比宣传产品更容易让公众接受；六是公司内部的品牌传播；七是对技术、产品的传播。 不久前，德国一家调查机构的调查显示，朗盛在德国公众中的知名度已经达到9%，这对一家新成立一年多的公司殊为不易。 气沉丹田 改组瘦身 在拜耳分拆原有传统化工产品业务时，划归朗盛的业务部门有70%是亏损的，其中包括近四成严重亏损业务。朗盛对此进行了大规模的业务和机构重组，重新划分为17个业务部门。计划到2008年，每年节约一亿欧元的开支，减少1000个工作岗位，管理层由原来的9级减少到4级。 常牧天告诉记者，朗盛的成本结构优化是多管齐下、全面着手。朗盛在德国、法国、美国有很多员工，人力成本消耗较大。针对这种状况，朗盛引进了很多创新办法，例如为员工提供更加灵活的工作时间，以此来调整人力成本的耗费。原材料采购方面，公司不断地调整采购来源，例如将更多原材料采购业务放在中国以降低采购成本。此外，融资成本在2005年也有大幅度降低，融资结构有所改善，在利息下降的同时，贷款期限也得到了延长。 原本被人们认为没有希望的传统化工产品业务，在朗盛的整合下重获新生。“我们希望成为化工界的奔驰和宝马。”克瑞斯说。 |
