2003年早春一个暖洋洋的下午，离苏州不远的昆山陆家镇郊外的空旷场地上，一辆崭新的粉红色雪佛兰克尔维特敞篷跑车(Chevrolet Corvette)正在疾驰，车轮下的道路崎岖不平，它一会儿开入鹅卵石路面，一会儿又驶上粗砺的沙石路，过了一会儿，它又爬上坡道，进入弯道。场地边缘，一辆红色奔驰SL敞篷跑车正蠢蠢欲动。 车轮与地面摩擦时没有发出车迷们熟悉的尖叫声，场地周围也没有狂热的观众――车上甚至没有驾驶员，场地边的一名男子用遥控器指挥它做着各种动作，并记录着过程中得到的各种数据。 这是一辆与众不同的克尔维特。它的车长只有1.6米，电瓶驱动，最高时速9公里。它的制造者也并不是美国通用汽车公司，而是昆山的好孩子集团。 几个月后，雪佛兰车友会为庆祝克尔维特――美国汽车工业史上的第一款跑车――下线50周年，在美国为它举办了大型庆祝活动，50年来通用出品的每一款克尔维特都来亮相，包括第一代、产量只有300辆的那款“老爷车”，好孩子的“儿童版克尔维特”也在其中，并引起了轰动。紧接着，这款童车便在美国以多利尔青少年集团(Dorel Juvenile Group)旗下“安全第一”（Safety 1st)的品牌在美国上市，两年内售出15万辆。 2004年，标价299美元的克尔维特童车被美国最大的玩具零售店玩具反斗城(TOYS "R" US)评为全美年度最佳儿童用品。一个年轻父亲在给他三岁的儿子买了这款童车后，在玩具反斗城的网站上留言说：“不公平！为什么我小的时候没有这么好玩的东西？”另一位父亲自己狂热追捧克尔维特跑车，所以给儿子买了这款童车，从那之后他儿子每天都呆在自己的克尔维特上。 尽管这辆“跑车”时速不足10公里，最大承重量不过60公斤，但它拥有一个孩子在玩具车上可以梦想到的一切：方向盘、档位、刹车、大灯、转向灯都是真正可控的，前大灯还可以向外翻转，启动声、喇叭声齐备，甚至还有收音机和可以推拉的饮料盘，整体外观设计经通用汽车授权，完全仿真。 美国的父母们可能会因此感激多利尔、玩具反斗城甚至通用汽车公司，但没人知道“好孩子”――尽管克尔维特童车的研发、设计到制造都是由它来完成。同样，美国家庭中使用的婴儿手推车和汽车儿童座椅，有超过三分之一由“好孩子”设计和制造，这一比例目前还在以每年10%的速度增长。但仍然没有人知道“好孩子”。 好孩子集团的产品进入了全球4亿家庭，在中国也占领着童车市场70%以上的份额。2005年，好孩子集团的年销售收入达到25亿元，其中将近80%的销售额来自海外市场。而这家全球最大的童车制造企业被众多海内外媒体强调的，它与其他“中国制造”者的最大区别，同时也是它最乐于对外宣传的亮点，在于它自主研发、设计了自己的大多数产品――尽管如此，好孩子集团仍然只是“全球最大的童车制造企业”，它的净利润率不到4%，仅与国内童车OEM企业的平均水平相当。而它的美国合作伙伴多利尔青少年集团多年来净利润率始终在10%左右。 在“中国制造”的成本逐渐攀高、其他新兴市场纷纷与中国争夺制造业机会、而中国企业纷纷打出向“中国创造”转型一类口号的今天，好孩子集团似乎已经领先中国同行们一步，站在了代表未来方向的位置之上。 但显而易见的吊诡是：这样一个标榜自主研发的企业，却为何无法通过进入高附加值的设计研发领域而提高利润率，更无法在海外市场树立自己的品牌？自主研发对于好孩子而言意味着什么，又给它带来了什么？ 内向的设计师 1989年，陆家镇中学的副校长宋郑还当上了校办工厂的厂长，奉命挽救这个曾是五金件厂的烂摊子。敢想敢作的宋老师当时立志要做“世界上没有的产品”。一个偶然的机会，有人问他：你们厂里能生产童车吗？如果能，我就下订单。这成了好孩子集团的缘起。宋还亲自参与了好孩子的第一款多功能婴儿车的设计。4年后的1993年，好孩子集团的销售收入已经过亿，成为中国第一大童车企业。 1996年，宋郑还带着一款取名为“爸爸摇，妈妈摇”的童车去了美国，打算参加一个儿童用品展。到了才发现参展的资金准备不足，情急之下，这个中年男人在展会门口做起了广告。还真有将信将疑的美国厂商跟着宋去了他下榻的旅馆，其中包括多利尔青少年集团北美区总裁尼克"科斯泰德(Nick Costides)。彼时，多利尔正在考虑撤出童车市场，但是宋带来的那辆拥有一个漂亮大弧形车梁的样品令他眼前一亮，而车架的巧妙结构设计更包含了多重功能。3天后，科斯泰德从美国赶到了昆山，双方签署了合作协议。多利尔成为好孩子集团的战略合作伙伴。 从创业伊始，宋郑还就走上自主研发设计之路。说起来，这还是拜校办工厂的“烂摊子”所赐。这家1972年就存在的工厂做过冲压件、马达、微波炉，甚至还做过从硫酸铜中提取铜这样的事情。厂里颇有一些机械和结构工程师。自从开始做童车，工程师们的精力就转向了车架的结构设计：一副推车架如何通过调节，变成可以摇晃的摇篮，再一调节，又变成一个大幅度摇摆的秋千；为了方便携带和储藏，车架如何折叠为尽可能小的体积；折叠如何能够更方便。 在好孩子集团的推车部，有一位“天才”结构工程师沈海东。好孩子集团曾经拿到一家德国公司生产的儿童推车，可以通过7步折叠起来，在研究这辆样车的基础上，沈海东和他的团队用了半年时间推出一款可折叠推车，只用一步就折叠起来。“三维折叠的难度是非常大的，”好孩子集团的设计总监傅月明对《环球企业家》说。固定车架设计容易得多，动态车架的难度在于要考虑到方方面面：布套会妨碍折叠，铁架会妨碍，结构会妨碍，一妨碍就折不起来。傅月明的办公室里放着另一个车架，他走过去，像收雨伞一样把那个车架“收”起来，整个车架也变成一个雨伞的大小。 1997年，多利尔准备参加在美国达拉斯举办的婴儿用品展，科斯泰德跟宋商量：“我们准备好了15款车，你们能不能拿3款新车型出来，我们一共展出18辆？”宋的回答是：“18辆太少了吧。能不能把这个数字至少乘以3？”这个有点疯狂的数字让科斯泰德吃惊不已。展会上，好孩子果真拿出了50多款新车型。也就是从那时起，好孩子一举成为婴儿车行业的主流供应商。 “好孩子的设计部门中，功能结构力量是很强的，模具设计也很强，”桥中设计咨询公司的总经理黄蔚对记者说。黄蔚的公司曾在2005年为好孩子集团做过为期半年的设计管理咨询。宋郑还自己的说法则是：“机械性能设计是中国研发人员的强项。”好孩子集团拥有的专利已经达到2200多项，直接在美国注册的有40多项，其中绝大多数是结构设计方面的专利。好孩子甚至发明了“折叠比”这样的新词汇，它指童车展开的体积与折叠后体积的比值。 市场份额最大，结构设计能力超强，这些居然都不足以令好孩子集团在国际市场成为一线选手，问题出在哪儿？ 让我们看看硬币的另一面：好孩子的研发中心共有100多人，工程师占到大多数，有60-70人、负责造型设计的工业设计师10人左右，剩下的是做模型的工人。仅仅从数字层面直观，就能看出它的设计力量主要集中于机械结构设计。然而设计总监傅月明却对记者说：“童车设计没有技术壁垒，技术上没什么尖端的东西，但有设计壁垒，设计主要指外形。” 反观美国童车市场的第一品牌葛莱(Graco)，它的成功一度让好孩子“看不懂”：葛莱就凭着一个车架打天下，只在造型和外观上变化出尽量多的设计，万变不离其宗，却能以高价位主导美国的高端市场。 甚至由好孩子代工的Eddie Bauer童车，也只是“布套变一变，面料变一变，品牌改一个，就卖专卖店的价格，它的车架是跟我们的一模一样，”傅现在最大的体会是，“其实所谓的高端，就是软性价值高。” 由于好孩子无法提供欧美市场更为看重的“外部”设计，它的议价能力显著降低。在与多利尔的合作中，多利尔并不为它看中的每一款“好孩子”的设计支付费用，买下其知识产权，而是由好孩子集团在量产定价时通过成本加价摊入设计费用。好孩子集团拒绝透露设计研发的成本，或它在定价时所占的比重。 在一个最粗浅的层次上理解，好孩子的强项在内部结构设计，在造型和外观方面上还无法满足国际市场的需求。而令它尴尬的是，好的结构“卖不出价钱”，反而是“布套变一变”就能“卖专卖店的价格”。“内向”的好孩子吃了个哑巴亏。 扫射还是点射 但外观造型绝非真的粗浅到只是“布套变一变”。参与过中国第一辆自主轿车研发、曾任上海第二工业大学设计系主任的傅月明深知这一点。外型设计不光与功能和舒适度有关，更重要的是美学和文化上的因素决定。这让远在昆山、几乎没有海外生活经历的好孩子集团工业设计团队感到捉襟见肘。 “说白了，我们很多产品设计出来之后，都要经过别人的手再弄一下。我们还不能掌握自己的命脉。美国人改动得比较多，外型、色彩、面料都有；欧洲人则只要我们的车架，其他的他们全部都重新设计，”傅月明无奈地说。 在这方面，多利尔会尽量配合好孩子集团。多利尔自己的研发部门会实施各种研究项目、市场调查和民意调查，得出的结论，多利尔以表格和数据的形式与好孩子集团共享，帮助后者了解美国市场消费者的关心和兴趣。傅承认，与多利尔的合作对好孩子产品研发是一个很重要的推动。与此同时，他能做的就是促使其团队更多地接触欧美市场优秀的产品设计，学习领会其中的美学和文化内涵。 宋郑还为他的“好孩子”定下的目标是：2010年销售额做到60亿。他问研发中心总经理贺新军，目前的研发力量能否帮助企业实现目标。贺沉思半晌，答曰：不能。问题倒也显然：国内市场份额几乎做到极限，海外市场则由于设计上的短板无法实现突破。就在这样的背景之下，贺新军找来了黄蔚和她在桥中的团队。 在好孩子的研发中心，黄蔚的第一印象是，人力资源配备不合理，“有些人没事做，有的人忙死，还有一些事没人做。” 尽管结构和模具设计很强，但市场调查和品牌管理没人做，因而产品上市后获得的用户反馈信息都止于市场部，流不到研发中心来。设计得不到完善，所以也就不能推出让客户更满意的东西。“他们的研发流程仅仅是：一个新产品的模具开出来，研发就结束了，研发人员的任务就完成了，后面的事情，产品卖得好不好？就没有跟进，没有形成一个闭环系统，”黄蔚说。 有这么多问题，居然也能做到中国童车市场的绝对第一？曾在海尔、GE/Fitch和日本GK设计公司有过工作经历的黄蔚解释也很直接：“我曾以为海尔肯定会不行了，谁知道这么多年过去了，海尔不仅没有不行，而且做得很‘牛’。我走过中国很多企业，海尔做得好，不是因为它特别强，而是其他企业实在太差了。” 在昆山呆了几个月，遍访好孩子研发中心上下，黄蔚拿出一份“好孩子”的“体检报告”：市场调查、创意设计、品牌管理、体验与评估几大环节是好孩子的弱点，必须尽快加强。 这些弱点可以是致命的。好孩子的研发人员不知道美国到底要什么，设计只能以“数量”取胜，“反正就一大帮人在家里做模型、结构，有一些新的点子，在每周六的例会上讨论，哎，这个点子不错，把它做出来。”到了定货季节，美国客户来选新产品，就像选美，选中了，就把这个“美女”带回家。很被动。不了解市场的情况，命中率很低。 “好孩子”已经开始作出转变。傅月明透露，研发中心今年将增设一个部门“资讯与调评部门”。进行市场调查，定期获取市场的意见，建立“设计跟着市场走”的原则。以后也会请母亲们来试用和评价产品。通过对消费者的行为观察，深度了解消费者的购买和使用习惯，形成有效的设计输入。 在美国的BABIES "R" US店里，好孩子集团的设计师去和营业员聊天，试图发现为什么自己的产品卖不过葛莱。不是在结构、功能这些复杂的地方比不过人家，营业员告诉他们，问题出在一些简单的地方，比如葛莱的婴儿汽车座，为了通过安全标准，在车架后装了两块大的配件。“照我们看，这个设计又傻又难看，我们的设计则很巧妙，用一根杆就可以把汽车座轻易地安装好。”但问题恰恰出在这里：消费者不懂这是干什么用的，反而是葛莱的两块大配件很容易就让他们明白了。“这些问题说明了我们不太明白客户关键需求，这方面要下大力气，”宋郑还已经很明白这一点。 50度到100度 研发设计上的短板直接降低了企业的盈利能力，反过来，研发能力也受资金约束。任何一个成功的跨国公司，都会在研发上投入大量资金以保证产品竞争力的延续。而在这一问题上，宋郑还过去似乎有心无力。1994年，处于急速扩张阶段的“好孩子”为了新建厂房和引进高端设备，吸收了香港上市公司中国置业(0170 HK)450万美元的投资，后者获得好孩子33%股权。两年后，“好孩子”再遇扩张瓶颈，尝过一次甜头的宋郑还再次抛出33%股权，中国置业的母公司“第一上海”以670万美金吃进，同时以1000万美金的价格受让了中国置业手中股权，从而以66%的持股取代昆山教育局成为“好孩子”第一大股东。 尽管获得大量外部投资，但据一位当年和宋一起打天下、现已离开好孩子集团的设计师向《环球企业家》透露，第一上海“很贪心”，“那几年好孩子的大部分利润都被它拿走了”，不愿意将盈利用于企业滚动发展，为此宋甚至曾对身边的人表示，不想再干这一行了。 宋郑还曾问他的员工，“好孩子”的创新是一锅才烧到50度的温水，怎样才能烧到100度？现在，他的答案是，“我们只有一个翅膀，就是我们的聪明才智，但是没有资本这个翅膀还是飞不起来。” 资金压力也直接决定了“好孩子”短期内无法在国际市场打造自己的品牌：在美国，童车生产商需要为消费者购买保险。由于被认为风险太高，中国公司很难买到这样的保险，就算有美国公司愿意承保，价格也会高到让“好孩子”难以承受。另外，自有品牌的扩张必须依赖强大的销售网络，而目前它也不具备此项实力。在德国科隆儿童用品展会，多利尔展出的新款童车都是好孩子的产品，而宋郑还只能对合作伙伴的营销能力“赞不绝口”，并表示现在“没有必要让好孩子品牌直接出现在美国消费者面前”。 1999年，好孩子再获注资，分别来自日本软银和美国国际集团(AIG)各1000万美元，2001年，宋和他的管理团队发动了MBO，以5780万元获得昆山教育局手中的全部22.4%股权。并从2002年以来一直筹划赴港上市。 桥中则为如何快速提升设计力量提供了另一条思路：与国外顶尖设计公司诸如IDEO和Design Continuum合作，逐渐形成以自己的研发部门为核心，以国外设计公司为外援的工作体系。它最近给“好孩子”引荐的意大利设计师已到昆山上班。“在全球化时代，思维不能再局限了。谁能主导设计，谁就是设计的主人，”傅月明说。 |
