2004年，中国零售业即将全面放开准入门槛，连锁百强企业将率先接受外资更大规模进入的全方位的市场竞争考验。压力和机遇同时存在。营销战略是解决零售企业发展方向和经营措施的重大决策。“胜算”与“败鉴”，营销战略是关键。不重视营销战略的决策，是要吃败仗的。当前，连锁零售企业的领头羊更应该思考五大营销战略。 一、重视标准化连锁经营的营销战略，实现向国际连锁经营管理模式的转变 连锁经营的本质，终其价值，是一种现代商业的经营方式和组织形式，一般实行的是采购与销售职能相分离而最终利益相结合的方式。由连锁组织的总部统一供货、调配销售，并规定统一的服务标准，强行进入市场的营销策略。现代零售业的发展离不开这一社会化生产特性规定下的高度组织化实现方式。与传统的分店管理不同，国际标准化的连锁经营为企业做大做强或日后的资本购并提供了全面解决方案。 连锁经营发展的初期，一些企业分离子公司、发展分店、兼并小企业以致迅速扩张后，往往束手无策，不知如何处理。一些在前几年市场空间较宽疏的环境下支撑下来的不规范的所谓连锁商场也开始面临被淘汰的重重危机。可能与按连锁经营的规范性、标准化要求做得不到位有关。而标准化的国际连锁经营可支借鉴，其最大优点是所谓同一管理功能的可克隆策略，是指连锁这种经营方式借鉴大工业集约化管理的经验，在分担商业投资风险和市场销售风险、节约运营成本，提高服务功能上的组织先进性，企业创新经营的功夫也应该在这既有的先进性上做文章。连锁的真正优势还在于进销分离、强化集中采购，由于总部集中从事大批量商品采购，可以极大地增强与供应商的议价能力，并取得统一安排分销配送的低成本运营优势。 面对“狼来了”的叫声，并不可怕，关键还是要在连锁组织的要义上得法，从规模经营要效益，从技术标准要效益，从市场细分要效益，从零售组合要效益，从高度的分工协作要效益，实现转变，加快改造和打造“战争机器”，才是出路。 二、重视建立工商协同战略联盟的营销战略，实现向“大零售商-大制造商”模式的转变 零售业是产品分销体系的终端，零售市场是垄断性竞争的市场。国外发达国家进入中国市场后建立的分销体系很厉害，他们在进入中国前就已经实现了主要消费品的“大零售商-大制造商”战略联盟，他们一方面进行名牌商品的文化营销，一方面由高效率的零售商渠道直接分销其战略“订单”，强行进入市场，其法宝就是架构好组织化程度和信息技术含量都极高而投资极为精确节省的分销渠道，抓住零售终端忠诚度和顾客忠诚度做营销，把市场开拓的风险和利益都转移到最终顾客身上，回想国内许多商业企业的败鉴，外商的这份功力实在值得我们借鉴。 连锁企业开展规模经营，必须实施“大零售商-大制造商”模式的名牌战略，包括：商品开发战略（也称PB商品战略，相对制造商品牌NB商品而言）和企业品牌战略。自有品牌产品的开发是国际零售巨头获利的重要源泉，即企业发展从商业渗透到加工制造业，从而获得可观的利润。企业品牌则是我们最薄弱的环节。 三、重视苦练内功打造企业品牌的营销战略，实现向品牌竞争为主导的转变 企业品牌是指企业在顾客中的地位。包含内在和外在的诸多因素。正如制造商拥有品牌能带来较强的竞争优势一样，零售企业树立起自己的品牌形象也能起到增强竞争能力的作用，有时甚至是关键性的因素。全国性领先的零售商或地区性领先的零售商都必须树立“大品牌、大资本、大信用、大网络、大思路”的营销战略。 正如资本运营是相对产品经营提出的一样，品牌营销是相对资本运营提出的资产重组和资源整合的战略。只有下足品牌内涵的功夫，才能给资本带来长期效益，才能在市场赢得长期信用。 品牌营销实际上还是一个企业内功的老问题，“连锁经营是否做到了位？”这不仅仅表现其组织选择商品和服务的功能、品质，以及商品的品牌、商标、包装等方面的科学性，从中体现自有经营特色和企业形象，而且这关系到社会信用和银行信用对企业品牌经营要素的评价。品牌的经营要素具体分为：统一的店铺策略、统一的商品策略、统一的顾客策略、统一的供商策略、统一的促销策略、统一的采购配送策略、统一的信息管理系统策略、统一的人力资源策略、统一资金结算管理、统一资产保值增值策略。等等。牵一发而动全身，品牌的价值就在这些工作中诞生。 我们已经在过去的实践中深刻体会到，连锁商业不是投机产业，而是一个专业化、细节化、工业化的新兴产业。连锁商业要完成从产品经销到品牌主导的转变，而成为代表消费者和供应商利益的超级零售终端，必须具备上述“十大统一”的品牌营销综合实力。才能真正做大做强，最终实现商业资本与金融资本的结合，实现品牌带动的商业利润增长和资本市场带动的股价增长的双重利益。才可能成为融商业信用和银行信用于一体的专业性大船，迈上“巨无霸”的行列。 四、重视全面信息化建设的营销战略，实现向产业供应链组织的转变 零售组织不再是楼层管理、门店管理那么简单。今天的零售组织远远超越了基础门店系统业务的管理。零售企业与其上下游供应链合作伙伴共同组成了零售业的工业化运营体系。计算机网络信息技术的广泛应用，发生在一个企业内部，作用于所有的相关企业，收益和成本体现在整个供应链上。可以看到，企业之间的竞争转变为供应链管理的竞争，这是我们必须重视的管理观念的转变。 连锁经营的快速发展，从根本上说，是社会化现代化基础设施不断完善，现代交通条件、现代商业设备技术、现代通讯技术、计算机技术以及网络应用技术不断进步的成果。条形码技术、销售时点技术、电子转帐作业系统、电子订货系统、商业管理信息系统和物流配送系统等计算机技术的发展，是连锁经营大规模扩张的保障。今天的信息系统已不再是简单的替代手工作业的电子洋算盘MIS概念了。面向全程流通和供应链管理的商业ERP(Enterprise Resource Planning)应运而生。 目前，零售业大规模连锁经营的发展，拉动了零售、分销和物流领域供应链管理的横向一体化进程。要求大型零售企业在IT应用上，超越基础门店系统建设，围绕集团的战略管理指标和运营绩效指标，建立把大规模连锁管理形成的数据转为门户管理，彻底把报表和数字作为管理工作的基本面，通过数据挖掘、汇总，形成数据资源的再利用和定单驱动的流程、绩效监控。以信息流全程优化物流、资金流，高效整合现有IT资源，通过结构性部件的全程架构，解决全程流通问题，快速应变进入第一竞争阵营，是当前信息化服务集团战略管理的新的高度和层次。连锁化的推行更使业界的巨头们认识到信息化不仅仅是硬件与软件的集成，借助系统巨头们推动的是他们的管理模式，软件不仅仅给门店基础业务管理带来效率，还承载着集团化战略资源管理、战略成本管理和战略利润管理的重任。以信息流整合物流、资金流，建立零售业的工业化运营，是零售企业规模化扩张的现实需求。 五、重视物流体系建设优先的营销战略，实现零售业物流的社会化专业服务 多年来的实践证明，连锁企业要发展,物流要先行。 对于全国性、跨区域的大型零售企业而言，把各区域物流配送中心建成多功能、集约化、低成本的供货枢纽，以及运用信息技术来重组和提升全程流通供应链管理，是大型零售企业的核心战略，也是支撑零售巨头超常规发展的重要条件。面对大型零售企业物流配送中心的主需求计划，集中体现为如何以信息流整合商流、物流、资金流，使零售企业的物流运作扩展为整个企业供应链节点的协同作业，并使正反向的整个商品物流成本最小化（包括消费者、门店、物流配送中心、总部、供应商及合作伙伴），并及时响应销售需求和适时补货。这也是大型跨区域、多业态、连锁零售企业最具有核心竞争优势的能力。 目前，我国各地零售企业物流配送中心建设普遍存在偏多、偏小的问题。中小零售企业存在盲目追求自成体系的倾向，各起炉灶，重复建设，造成社会资源的很大浪费，而一些发展初期或规模很小的企业，有无力建设配套的配送中心，影响了连锁的实际价值。而借助共同配送和逐步发展社会化的物流配送中心，将可以很好地解决这些问题。这需要政府商业和物流规划的高度重视和统一推动。 在大的垄断性零售企业集团全面进入市场竞争的同时，我们的地方政府和物流投资商，应该注意规划发展为中小零售商提供服务的社会化物流配送中心。提倡配送的社会化。 就各地的业态和业种情况看，难以扩大规模化经营的瓶颈与社会化配送不发达有关。这要求有个思想解放、观念变革的过程。实际上这是大的零售企业和社会化物流公司扩大经营规模的重要营销手段。专业化社会化的物流公司或配送中心可以是某个连锁企业的配送中心，也可以是独立的专业化物流公司或由批发企业演进而来的第三方物流配送中心，不隶属于任何连锁企业。提倡配送的社会化，是指向社会上其他企业提供专业性的配送服务的行为。充分发挥企业配送设施的使用效率，合理配置社会配送资源。现阶段，特别在企业跨区域开店，在当地有供货需求或接纳本地区不同业态零售网点供货需求时，社会化配送功能的建立，无疑是值得企业和政府部门共同推进的功在社会、利在企业的好事。 物流配送与零售企业业务相比，其实是一项相对独立的工作，它需要相当专业化的系统工程管理和服务功能配套，从而达到高效和流畅。长远来说，根据不同业种，在政府有效的规划和扶持下，建立区域型的社会化物流配送中心，是彻底改变中小城市商业配送“小、散、乱”状况的有益突破。也是使连锁零售业真正成为一项新兴产业的基础设施建设。 |
