混战时代 中国家电流通市场竞争空前惨烈，烽火连天，血雨腥风，演绎了一场又一场惊心动魄甚至刺刀见红的三国演义。一直以来，拼速度、拼店面、拼规模俨然成了国美、苏宁、永乐等家电连锁巨头们乐此不疲的“飙车”运动，尤其是随着美国百思买中国首店的落户上海以及法国欧尚超市也拟进军家电卖场，吹响了外资商业染指家电连锁的号角，中国家电卖场混战似乎愈演愈烈，提前进入决战阶段。 然而在这场近乎疯狂的圈地运动中，永乐的扩张似乎更为引起业界的震动与关注。与国美、苏宁的自建店面式扩张迥然不同，永乐更多的是采取资本并购式大肆扩张，进行快速裂变壮大。 4月，北京大中电器有限公司与永乐（中国）电器销售有限公司在香港签署协议，决定实施全面战略合作，建立永乐大中（中国）电器销售有限公司，双方将在联合采购、仓储管理、财务管理等领域合作，并在约定期限内通过股权置换的方式实现股权合并。国内家电连锁行业的老三和老四的联合，无疑成为连锁界最为关注的话题！ 这是继三年前先后收购广州东泽电器，与成都成百各出50％成立合资公司和去年击败国美、苏宁先后收购闽灿坤、厦门思文还有河南通利之后，永乐又一大动作。在获得摩根斯丹利的5000万美元资金后，永乐开始以资本并购为其扩张的主要手段，攻城略地。 然而，永乐这些年一连串大动作，能否为处于内忧外患中的中国家电连锁业带来双赢局面，永乐能否做好1＋1>2的加法，能否赶“苏”超“美”？永乐近两年来的单店利润一直都在下降。就在今年永乐宣布与大中合并之后的第一个交易日，永乐上市发行保荐人摩根斯坦利发布报告称：“由于成本升速超过预期，预计永乐当年收益将下降25％～27％”，同时将永乐评级由“增持”降至“与大市同步”；目标价由4.20港元下调至3.95港元，评级也由“增持”调低至“减持”，目标价下调28％至3.40港元。所有这些，也使得永乐、大中等雄踞一方但又不偏安于一方的区域性企业必须寻求非常之突破法则来进行全国布局。 因此毋庸讳言，在急剧扩张、全国快速布局中，永乐出现了战略缺失，衍生了品牌硬伤，令业界不免产生忧虑。甚至有业界人士说，今天的永乐有点像两三年的灿坤，灿坤的覆辙值得永乐的注意。那么“飙车”前进的永乐的战略缺失何在，永乐有何品牌硬伤？永乐如何反省？ 前进的瓶颈 众所周知，合伙公司之间的文化差异，是导致合作失败的最普遍原因之一。大中与永乐、大中与思文，大中与上元等，各自侧重于不同的区域市场，面对不同的人文环境，在企业文化上均存在很大差异，这种差异体现在经营理念、管理体制等各个方面。 比如，永乐与大中的合作，其各占50%的合资比例本身就存在着问题，主要是决策机制如何理顺。在中国民企中，上下、主次之间的关系往往遵循以下原则：“我们不是因为理解了才去接受，而是因为接受了才去理解。”两个中国民营企业的老板，已习惯于被“接受”和被“理解”，面对这种股权结构，谁将去接受谁，谁又将去理解谁，达到人心团结，上下合一？这就要看两位老总能否超脱中国民营企业固有的“老板心态”了。 再者，永乐和大中其实也对合并缺乏信心。合并后的股权结构现在还是未知数，国内连锁商之间竞争意识太强，合并可能因此不能顺利完成。此外，合并后双方在人员、管理、企业文化等方面尚需磨合，因此如果不能变合并为合力，估计不会给行业带来过多影响。 因此，对永乐来说，其战略购并能否成功，是否能够对抗国内外巨头，是否能够迎来新的明天，最为核心的关键点就是文化根源、管理理念上。首先必然有一个先破后立的文化整合过程，整合是否成功，体现为能否实现文化融合。企业文化整合得好，就可以心有灵犀，整合得不好，就变成同床异梦，这也是检验双方企业文化开放度的最好机会。因此，选择何种融合模式、如何打造新的管理文化、如何重塑品牌文化等等，都是需要永乐慎重考虑的。从目前的情况来看，两个品牌竞争性大于差异性。 |
