在多次为他人作嫁衣裳后，当乐百氏还在愤愤不平地说“娃哈哈只是在模仿我”的时候，它自己并没有发现，它与娃哈哈两者的角色已经渐渐发生转变。
的确，一开始娃哈哈是靠追随着乐百氏，追随着两乐，追随着统一、康师傅火起来的，但无可否认它成功了。 虽然直到今天，乐百氏的品牌美誉度和品牌气质仍是优于娃哈哈的，但这种无形的优越感对乐百氏这些年来的发展到底是好事还是坏事，仍有待商榷。 气质与名气的对垒 可以说，乐百氏是有其郁闷的理由，但同时它也无可否认其在合资的步伐、战略战术运用以及物流与渠道的深耕细作等方面的不足，的确给了对手超越和抛离它的空间。 偏偏就是一个跟进性的搅局者，何以能屡屡后来居上，让乐百氏丢盔弃甲，最终在市场上落后了一大圈？ “其实说白了很简单，乐百氏空有品牌内涵、研发能力和创意，但最终影响终端市场、影响销量的物流和渠道却做得不够好；而娃哈哈瞅准了这一点，把宣传和渠道做透了，虽然是模仿乐百氏，却一再后来居上。”乐百氏的内部人士无奈地说。 深入研究娃哈哈，其实宗庆后在跟进对手的产品时，采取的并不完全是简单的“拿来主义”，无论产品如何跟进，但在宣传包装、品牌气质上，它不慌不忙 乐百氏、两乐走的是完全不同的方向。 单从钙奶的广告来看：乐百氏每一个广告的小模特总是服饰精美，男孩穿着小西装、打着领结，女孩身穿色彩艳丽的裙子，全然一位小公主；而娃哈哈广告的小模特则衣着普通相互，仿佛有点土气地唱着朗朗上口的广告歌，失之精致，却具有极强的传播力。 可以说，乐百氏的广告在努力向消费者传达品牌核心价值和树立品牌气质，而娃哈哈却不管这么多，先让消费者记得这么多，久而久之，乐百氏的品牌美誉度和气质在稳步提高，但品牌和知名度却被对手娃哈哈遥遥领先。尤其1996年娃哈哈在以中央台为主的电视台上一气投放了大量广告后，广大二、三级市场的消费者都知道了有个“娃哈哈”，却对乐百氏印象甚微。 但是对于对手的窍门，乐百氏并没有仔细研究，因为从今天乐百氏员工仍对娃哈哈的发迹史显得如此不屑可以看出，乐百氏一直是不屑于娃哈哈到处模仿、到处跟进的策略的。
无形的角色转变 同样令乐百氏痛心不已的，是对合资时机把握的失准。 1996年，乐百氏与娃哈哈的市场份额仍处在势均力敌的状态，此时也是饮料市场上开始传出“狼来了”的风声之时。 面对外交伸出的橄榄枝，很多国内企业还在犹豫，在考虑面子和里子，但宗庆后已经认识到引进外交是早晚的事情，主动与达能联姻。宗庆后至今仍时常对娃哈哈当年合资的强硬态度，以及合资后所保留的自主性津津乐道，字里行间不时暗示性地与乐百氏相比。但娃哈哈与达能合资最终能保持自身的独立性，真是完全是因为宗庆后的态度的强硬或性格的倔强吗？ 并非如此，主要是因为娃哈哈的合资搞得早，那时候是外资急着进入中国市场，急着与国内企业所以娃哈哈有谈判的资本，而乐百氏又一次眼睁睁地看着对手抢跑而不有所举动，错过了最好的合资机会。 市场是现实的没有完善渠道和物流作支撑，也没有巨大的资金为后盾，百乐氏的品牌气质即使再优雅，也不可能永远清高下去。 在娃哈哈与达能合作四年后，当初稳如泰山的乐百氏在遭遇资金危机，借贷无门后，不得不跟随娃哈哈之后投进达能怀抱里――当年所不屑的追随者，已经变为领先于自己的同门“兄长”，乐百氏不能说不郁闷。 而更令氏百氏郁闷的是，合资的形势此一时、彼一时，当乐百氏急着需要达能的资金时，达能的态度就比当初与娃哈哈合资时强硬多了，何伯权无异于把花了十年心血的乐百氏拱手送给了达能，最终因为合资后乐百氏业绩不理想，除纯净水外，其他产品全线受挫，还导致了何伯权等五位创业元老一同递交辞呈，离开乐百氏的结局。 至此，在与娃哈哈的对垒当中，乐百氏除了相对较优的产品研发、包装能力外，在其他方面可以说毫无优势。 娃哈哈的市场部负责人向记者表示：“娃哈哈现在已经不把乐百氏当成主要竞争对手了，现在我们要紧盯可口可乐和统一等外资品牌。” 而相反，一直以创新者和先行者微分自居，宣称“娃哈哈仍在模仿乐百氏”的乐百氏在宣传、物流、渠道的改造上，都盯着娃哈哈。 这两年，乐百氏大肆寻找二、三级市场的经销商；并深化分销力度，把本着系统转变为“直运直汇”，力求有效缓解总公司、分公司及客户等不同实体之间库存呆滞和库存不足的矛盾。 很明显，乐百氏与娃哈哈这对冤家间领头者与者的角色已经发生了转变――尽管乐百氏追随的并不是娃哈哈的新产品，而是它的广告策略、渠道铺设以及物流本着效率。 乐百氏，期待来年再战 乐百氏与娃哈哈之争，时至今天是否已经尘埃落定，彻底分出胜负？资深业内人士表示，乐百氏虽然因为渠道和物流上的缺陷而消沉了几年，然而它最具价值的是何伯权当年苦心打造的品牌形象。虽然这个优雅的品牌形象最后学是不敌娃哈哈的广告轰炸和渠道战，但无可否认其品牌气质至今仍是优于娃哈哈。 哈一方面，娃哈哈已经走到年销售总额140亿的规模，正如宗庆后所说，他的竞争对手已经不再是乐百氏，而是瞅准两乐，那么其一直赖以自豪的跟进策略还能用多久？ 当初“激活”推出市场，为打压“脉动”，宗庆后从乐百氏挖走了脉动的项目经理，更凭借资金优势，以7倍于乐百氏的压倒性优势投放广告，文教后起而直上，成为２004年度维生水市场大赢家。 但是，一旦把对手换成了统一、可口可乐，娃哈哈有多少实力与可口可乐拼资源、拼广告？ 再加上这几年一直居于下风的乐百氏也通过2004年的脉动热销喘过了一口气来，一旦乐百氏完善了渠道与物流的整合，来年再战，也未必会让娃哈哈再有7倍的优势。 一旦乐百氏放下姿态，淘汰整合完成，与娃哈哈的新一轮大战，仍是得期待的。 |
